1、做出来是天才，做不出来是人才。
交流从姚老师谈他朋友从跨国企业跳槽到华为工作开始，这位朋友是位技术专家，他到了华为非常开心，因为华为对他没有硬性的考核，而是让他安心研究。姚老师关注地问道：这样的管理方式，是否会得不到研发结果？
任先生说，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。
假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。
2、金钱变知识，知识变金钱。
华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。
所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。这个过程，可以用两组数据来说明。据了解，华为2016年研发投入120亿美元，其中30亿美元用于研究创新，2万人参与，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息转换成与华为公司战略相匹配的知识。其中用于确定性开发90亿美元，6万人参与，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。
华为认为，做产品不能投机，必须目光长远，投资一些不能立竿见影的项目，但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片，看华为资料了解到，当时任先生对团队说：“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的，但是为了长期竞争力还是要投资。”果真，到了2011年底这颗芯片才研发出来。
很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题，任先生的“金钱变知识，知识变金钱”的逻辑，可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心，拒绝机会主义，一定要有长期的投入，不要只关注眼前的竞争。
3、没有基础研究，无法成为平台。
企业如果想成为平台型企业，一个核心关键是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了，从做交换机起步，接着做传输、无线、数通，现在是IT、终端，几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先，这是为什么？任先生在多个场合做过总结，是因为：制度和流程、人才、文化。
这次交流又给了我一个特别的视角，华为愿意投放基础研究。一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业，而成就一个平台型企业，在任先生看来，就需要有基础研究，没有基础研究，不可能成为平台企业。
4、生存依靠绩效。
任先生却从另一个角度谈了他对手机业务的看法，让我真心钦佩。他说，的确华为手机业务发展得很顺利，也非常好。但是对于华为而言，主航道外项目的衡量，还是以业绩为主。
对于主航道外项目的衡量，还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，如果在约定的时间里，达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力，没有达成盈利预期，没有正现金流，也是会被关闭的。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。
5、内外合规。
企业无论从任何角度来理解都需要合规，内部要合规，外部也要合规，这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲，还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后，往往希望能够影响到更广泛的范围，增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度，如何真正推动进步，是需要在合规框架之下来探讨的。
华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人，到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是在任先生1997年访问了IBM等公司，决定开始管理体系的变革和建设开始的。
任先生当时就提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想，这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯。而“构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。
6、华为是一家全球化公司而非中国公司。
一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人，这是一位外籍人士，朋友问：“您在中国公司里工作的感觉如何？”这位华为瑞士公司负责人说：“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶，我把这个转述给任先生，他自己也笑了，回答说，的确华为是一家全球化公司而非中国公司。
现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过70%来自于海外市场，华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发战略。
7、中国稳定的基础是制造业。
任先生总结一个国家发展的规律，比如，美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性，英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性，而中国有13亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。
8、多元文化与独立的人。
谈到深圳，任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性，是因为这个城市具有两个最大的特点：多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在开放改革道路的地方，深圳有着非常多的发展基因，开放的基因。
多元文化与独立的人，正是能够激发创新的基本条件，这也是深圳能够拥有活力，并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境，同样需要保有多元文化与独立的人。
9、理想主义+奉献精神。
独立的人是一个什么样的人，任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人。华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响，这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释。
任先生说到：上帝粒子研究的最新发展，那是厚积薄发；跌倒了的乔伊娜，依然抬起头来冲锋拿冠军，那也是厚积薄发！我非常喜欢这两幅广告，亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样，理想、奉献、艰苦、奋斗，这是华为崇尚的“人”。
10、不需要感恩，只需要契约。
谈到员工与公司的关系，我们谈到了“感恩”这个词，在我们的认知里，觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。
想不到任先生不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。我听到这里，就问身旁的曹轶，她在公司工作十多年，问她怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”。田涛也随之附和说：华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。
11、华为更像军队文化。
一个企业如此强调流程，所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司，任先生没有完全同意，我谈了自己的看法，觉得华为更像军队文化，任先生确认，他认为华为的确是军队文化特质。
田涛补充说，华为更像美国的军队文化。想到美国军队，我总是会想到西点军校的22条军规，以此来看华为，的确觉得非常接近，甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。
12、华为最强的是财务体系与人力资源体系。
当姚老师和我问任先生，他觉得华为成功的核心点是什么？他回答说：还是财务体系和人力资源体系。”
任先生介绍说，华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系，并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”，打破了法人实体概念，重新构建了公司的运行逻辑，使得华为在全球经济不济的当下，能够逆势上扬，获得骄人的业绩。
任先生对于财务的要求是如此界定的：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。
13、真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。
关于华为人力资源部分，谈到华为人力资源策略，想不到任先生讲了一句非常特别的话，他说：真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。
任先生抬高他的手势说：企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？任先生正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。
14、“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”
华为布局全球的能力，是把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。在任先生看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。
15、人是最重要的。
人是最重要的，认识到人才的价值，也要给人才合理的回报，合适的价值空间，给适合的工作环境。说一个小插曲，我们交流的会议室，是一个有着欧洲风格的房屋，我们觉得整个装饰很漂亮，但是任先生说，这是华为最早设计的办公场所，还很土气，现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了，这个还不达标。在华为看来，人比机器重要，因此尽量把人装备好，把环境做好。
我个人认为华为今天的成功，是因为它有一个以任总为核心的优秀团队，一个从上到下拥有国家情怀，民族担当的企业理念及文化。
1，时代的造就，而非人力为之
2，创始人的性格，格局
3，制度的创新完善，分钱分的好
4，国家的政策扶持
主要是华为抓住了通讯运营商。
我个人认为华为的成功，更多的是企业领导者的价值观：一切以客户用户为中心。再有就是严格的产品细节创新。大战略部署则是企业负责人十分了解用户及将来发生的各种问题及问题应对预案。
华为的成功有其必然性和偶然性。华为聚集了一大批有才华和敢于拼搏的人，有一套科学的利益分享机制，另外世界科技发展趋势所使。
他做到了，你我没做到。。
最正确的一点就是花大量的金钱去做研发。营销很容易模仿，但技术是模仿不了。只有掌握了技术，未来才有发言权。
华为成功最大原因，是因为华为有任正非这个掌舵人！原因如下：
毛泽东先生讲，只要有了人，什么人间奇迹都可创造出来，人的因素第一，正如共产党成功是因为有了毛泽东一样，华为的成功是因为有了任正非这个有大格局，大胸怀，大视野企业家，坚韧不拔带领其团队几十年如一日向一个目标冲锋的结果！
应邀回答本行业问题。
华为的崛起的关键因素有很多，实际上华为的崛起是占据了“天时地利人和，三者缺一不可，华为的崛起可以说是一个通信业的奇迹，很难再被复制了。
华为崛起的第一点就是天时，这是那个中国通信业一片空白的时代造成的，这点其实是非常关键的。
中国最早的时候，通信业是一片空白，当时的中国可以说是各国通信业制造业企业的乐土，庞大的市场，没有任何国产设备，各个国家的通信设备都在中国销售，那个年代被称为七国八制乱中华的时代，感兴趣的可以自己去搜索那个时代的历史。
在这个时代里，中国的国内的通信业开始慢慢发展，当时国外的设备是非常贵的，中国的通信制造业可以说是占了价格的便宜，当时中国有四个比较大的通信设备制造企业兴起，被合称为巨大中华，巨是巨龙，不过后来它掉队了。
而其中的大就是大唐，现在中国信科的一部分，中是指中兴通讯，华就是指华为。
我是2001年进入通信业的，即使在2001年，国外设备商的设备价格也是远远的高于国外同类设备的价格的，那些外国通信业企业完全把中国的通信市场看成是一块肥肉，都是用中国的市场利润去补贴欧美的市场，设备卖的贵，而且服务非常的傲慢，服务价格还贵，其实中国国内设备商的崛起，很大程度可以说是国外设备商一手造成的。
现在在中国的运营商的设备采购之中，依然是华为、中兴、信科的份额占比是比较高的，信科是烽火和大唐的母公司合并的产物，现在运营商的机房里，可以很容易的看到华为、中兴、烽火、大唐的设备。
华为的崛起第二个非常重要的因素是地利。
中国庞大的国内市场给了华为开始成长的机会，这一点也是非常重要的。最开始的时候，华为的设备的质量是远不如国外同类的产品的，华为采用的是农村包围城市的办法，得益于当时就连运营商的县级单位都有独立的采购权，所以华为才得以在早期生存下去。后来华为的设备的质量慢慢的提升起来，才开始在运营商的城市主战场和国外设备商展开厮杀的，也依靠着价格和服务，慢慢的成为了中国三大运营商采购份额的最大获得者。
中国的通信市场是全球最大的通信业市场，以4G基站为例，中国三大运营商的4G基站数量，中国移动241万，中国电信138万，中国联通99万(41.6万在建)，这个数量远远的大于除了中国之外的全世界的4G基站数量。庞大的中国市场是中国的通信业企业崛起的重要因素。
华为崛起的第三个因素是人和。
华为的国际战略也使得华为成为了今天这个规模，不过华为可以在海外开疆扩土的根本原因还是有一个稳定的大后方的原因，国内市场始终是华为重要的利润来源。
华为的管理也是华为取得今天这个成绩的很重要的原因，2007年左右华为取经IBM，对自身进行了比较大规模的改革，这个是华为的一个重要的历史转折。
华为成长到今天，和华为人的拼搏是分不开的，一批批华为员工的努力，是华为成为全球第一大通信制造业企业的最重要的原因之一。
这点我深有体会，华为员工的努力实在是非常可怕的，想来大家也有所耳闻。
华为坚持投入巨资研发也是华为取得了今天成绩的非常重要的原因，现在华为之所以在通信业有这么高的话语权，和华为掌握了不少的通信技术专利是分不开的。在这里其实中兴的专利也是非常多的。
总而言之，华为崛起的因素很多，天时地利人和都占据了，现在也很难再有一个通信业的企业可以象华为一样崛起了，很多条件现在都无法满足了。
以上个人浅见，欢迎批评指正。喜欢的可以关注我，谢谢！
认同我的看法的请点个赞再走，再次感谢！
我觉得是任正非的专一精神，华为一直以来都是专注通信行业，专注研发，聚焦本业，展望未来，华为经历过股市的大牛市，也经历过房地产最火的岁月，凭借华为在深圳的实力和经济地位，任正非要块地，随随便便就能赚几个亿，但是他却明确的拒绝了，理由是一旦习惯了赚快钱，就不会静下心来专注本业了，华为有十八万员工，科研人员占到了一半还多，营收和纳税比阿里，腾讯，百度加起来还多，可是任正非自己才占了百分之一点几的股份，把百分之八十多的股份都分给了华为的职工，所以说，就看任正非宽广的胸襟和高瞻远瞩的目光，华为也会越来越牛逼。
感谢邀请，我是泰瑞聊科技。要问华为成功，最关键的因素是什么？我觉得要分析一个伟大企业的成功，必须要全方位仔细去分析，这也是对伟大企业的尊重，也是向伟大企业的一次深入学习。下面主要从三个方面概述一下我的观点：
1、战略
1）全球运营
华为早已经初步成长为一家全球化公司。目前在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使得华为更贴近客户，去倾听客户需求从而快速响应。
华为在美国、印度、瑞典、中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向均不同，皆是根据当地发展策略及客户需求而制定。
华为实施的是全球化运营战略，国际市场早已成为其销售的主要来源。其产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。
2）研究开发
华为持续提升围绕客户需求的创新能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，不管是新技术，还是新领域都是华为多年来持续重点研究内容。
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，可以说，早已全面铸造了面向未来网络融合的独特优势。其多地机构均通过了CMMI5级国际认证，这么说吧，国内也独一无为，在全世界也没几家，就算通过了这个认证的企业里，真正深入骨髓落到实处的更少之又少。充分说明：华为的软件过程管理与质量控制已达到业务最先进的水平。
3）标准与专利
标准与专利方面，华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。可以说华为在国际化标准建设中做出了不少贡献。其对标准与专利方面的投入占比也很高。连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一，截止去年年底，累计申请国内外专利已达25000多件。其综合来说，已掌握了未来技术的制高点。明白为什么5G这次走在了世界顶端，从而造成美国这么大张旗鼓签署行政命令来打压华为。
2、文化
华为的核心企业文化：狼性文化，其正是按照“狼的生存法则”来打造国内国外的团队。积极发现和捕捉市场机会，赢得未来。其用企业制度约束员工的行为、用企业文化感染员工的思想，从而培养除了企业的战斗力、凝聚力、协作能力，好多人都说华为加班最厉害，现在明白为什么了吧！
3、体系
一直以来，在华为不断成长的过程中，进行了一系列的管理变革，逐步与国际接轨。华为同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行了深刻变更，引进业务最佳实践，建立了基于IT的管理体系，经过多年的实践与打磨，华为已实现了全流程的世界一流运作和管理。
总结一下，华为成功的关键因素：全球化战略及规模、核心产品的竞争力、狼性企业文化、强大的研发力量、低成本运作。
感谢邀请，我以曾经内部人的眼光来分析一下这个问题。
我觉得华为成功的最大的原因有三个，首先是始终聚焦核心竞争力的思想，其次是以客户为中心的市场意识，最后是规范的流程。
首先，始终聚焦产品的核心竞争力，是华为不论做什么产品，最终都会在核心技术上保证一定的先进性的前提。这个特点和华为从诞生开始就被竞争对手排挤打击有关，从海外企业中虎口抢食，就要保证自己至少不输海外的对手。任总一直有居安思危的意识，只有存在不断的危机意识，才能有一直提升产品竞争力的动力。
同时，我认为聚焦核心竞争力的思想，也是和海外先进对手学习而来。不管是思科，NOKIA这些通信企业，还是苹果三星这些手机制造商，海外处在头部的科技企业都非常聚焦自己核心，尤其是硬件的竞争力。因为事实证明，硬件是最容易受制于人的，尤其是美国打击中国高科技更是动不动举出硬件封杀大旗，这也证明了华为的远见。
第二点就是以客户为中心的指导思想。“以客户为中心”是华为内部的最高指导思想，从一线到研发都秉承这个教条。以客户为中心，就要尊重客户的诉求，企业一切的活动都是为了获取市场订单，以这个思想指导研发，可以让研发的产品更贴近客户的需求，避免教条主义，想当然的做出客户不需要的产品。
华为在做产品长期和短期规划时，都会让MKT从获取客户输入，业界真实的市场趋势，看行业、看客户、看对手等等。华为在拓展项目和项目交付时，也基本给予客户真实的承诺，替客户解决问题避免虚假的承诺无法交付项目。
所以以客户为中心，这个思想是贯穿华为从研发到市场的过程中，华为所有的高管，如余承东等等都会要求具有海外的市场经验，这样在规划产品时，会侧重对客户的交付和支持，避免研发出身未接触市场产生的思维定势。所以我认为贯彻端到端的以客户为中心的要求是华为成功的第二个要素。
以客户为中心的要求，也让华为对一线行销的重视前所未有，企业总归是要赚钱的，这也一定，程度上辅助了华为的成功
第三个要素我觉得是科学的流程和管理思想，可以极大提升华为的工作效率，避免无畏的犯错。
我记得任总在华为已经发展的不错的同时，去美国IBM等企业走了一圈，回来泪流满面，因为任总发现，海外的这些先进企业的流程，不管是IBM也好，微软也罢，都是极其重视企业的规范流程。于是华为花费了巨大的代价，请IBM专家根据华为的实际情况为华为定制了一套合理的流程，也就是IPD流程。
流程有什么好处，我认为流程最大的好处就是每个人在特定的岗位在特定的流程中都要发挥自己的作用，为自己的工作负责，这样可以避免企业的无序状态，避免企业的犯错。要知道企业最怕的是无序，无序会带来效率低下，人人参与，但是人人不负责。
华为的IPD流程已经优化了很多次，在这个流程里，每个岗位就像特定的螺丝钉发挥自己的作用，企业的劳动效率实现了最大化，我认为这是华为持续成功的依据，这实际上就是一种类似流水线一样的工作，就让华为不会因为个人离职或者犯错而产生巨大影响。
当然有时候的确成也流程败也流程，一些时候规范的流程遇到一些大企业病也会有负面的影响，华为一直在规范和优化自己的流程，引入敏捷开发的因素，不过无论如何规范流程就是保证长期发展，高效不出错的依据
所以，华为为何成功呢，无非是聚焦核心竞争力保证持续领先，以客户为中心保证以市场为导向，严格的流程保证高效不出错，这是我的看法。