不可否认插单不可避免！但是所谓的频繁插单到底频繁到何种程度？插单与正常订单的比例，业务量，交期等因素都是要考虑的。如果比例过高那就要检讨营销的策略，这种情况下有PMC也无能为力！
解铃还需系铃人，对插单专项管理！汇总分析插单的原因、类型及规律性，从客户需求到交付全流程梳理，控制各环节的延误，减少插单情况！
同时，调整生产组织方式，正常产品建立标准线，建立PMC标准流程！插单产品建立柔性线，组织“自由人”灵活生产，设立插单订单的组织及PMC控制程序！
插单很痛苦，与其被动接受而深受其害，不如主动化解而有所收益！
插单频繁就说明市场比较强势了，这样并不好怎么管理，毕竟老板也比较重视销售产值，我也并没有多好的办法，只是将自已的经验谈一谈：
利用好产销平衡会这个平台
因为频繁插单，所以我跟老板建议了每周一召开一次产销平衡会议，在会上可以将各种数据拿出来，比如正常计划是否达成，未达成的每一项的原因是什么？因为品质？因为插单？还是其它的原因？每周把要完成的列清楚，并要市场做出相关的承诺，当周的计划要插什么单在会上讲出来，而不是事后来插单。逼着市场往前走一步，去拿到客户更准确的信息。
产能的预留
生产的平衡很重要，如果插单频繁的情况下，我们需要在排产时预留一些余地，不能把产能排尽，一般来说排出80%左右的产能就可以了。
提前做好部份库存
针对不同的产品、不同的客户，对于小批量，频繁下单的，可以适当考虑进行备货，当然这个需要市场做出承诺，以便消化库存。
总体来说：插单在工厂运作中，是一个很常见的现象，尤其是在加工企业中，客户因应市场需求，随时会调整计划，需要根据客户行业特点或者产品特点做一些应对措施。
以上，看对你的管理有没有用？
在PMC工作中，客户经常急单插单，销售业务也以客户流失为由进行逼迫生产，我来解答下：
一、经常出现这种情况是不正常的，可以看出公司生产流程不够严谨标准，客户也习惯了下急单和插单，客户心底已默认公司就是这种模式。这种情况必须要设法改变，否则你会越来越被动。
二、你要先认识到：严格执行公司交货流程，在客户面前更显示公司的实力和专业，不但不会流失客户，而且会增加更多的客户。认识到位了，你会更有底气去和业务人员沟通。
三、与业务员共同面对客户的问题，不要让他问题一抛给你就不管了。公司是面临许多客户，不能因一个客户而影响其他客户的交货期，厉害关系和业务沟通清楚。设法抓业务一起与客户沟通，了解下客户为什么总是下急单和插单，大家共同设法减少这种异常；
四、最后这种情况尽快反馈给领导，最好能让上级协助处理，可能会更容易解决；
分类主要订单、主要客户。保证重点订单不变动，整体大订单不变动的思路即可。拿出20%产能做一些小批次，不重要的或盈利水平低的订单，此类随便插也不影响大局
首先pmc是有权利去插单，频道插单这就是计划不到位，插单要权衡生产线的损失，作为pmc，再小的厂也能看到未来3天的生产任务，如果这3天的计划都做不好，这个厂前途一目了然…
不好管理，一起二十几条产线，一千多人，照样完不成。订单拉动生产，多跟客户搞好关系吧。产能和交期的事让生产完成
回答这个问题，首先要明确PMC的职能。其分为两大部分：PC和MC（大家可以在“度娘”查询）！针对于插单现象是要综合考虑的（在于中有很多这方面的讲解）。我想表达的是－是否能做到产能一定状态下“个性化订制生产？”我在思考是否能把销售数据与生产数据联动起来即对历史的销售数据进行分析、预测（例如京东商城及淘宝做到下单后一天内送达，其就是对销售数据进行了分析），把按经验制定的安全库存转化为按历史销售数据（最好做到时时的销售数据）+业务员开拓市场日汇报（或三日汇报）相结合，并且还可以根据二者共同点进行预测订单（因地域属性、工程属性等等）……完全可以做到！另外，是否可以反向引导业务员对具体产品进行时间段内促销（例如京东或当当网连带及打折促销活动）。
我认为，企业产能在最佳管理状态下已发挥到了最大产能。设备投资是最差方案，除非行业分析前景广阔且竞争优势降低下，为规模化效能而进行设备投资！
综述，本人认为若要达到良性化生产、经营，应该对真实的销售数据进行分析、预测。企业的数据（真实发生的、各部门的、所有的数据）将是最最宝贵的财富，不仅在于降本增效、PMC、市场拓展……
我的办法是随便插单，都是急单，都是非常重要的单，与其自己解决不了，倒不如让那些需要插单的部门、个人自己相互解释。
面对插单频繁的工厂，往往令PMC头疼，被各部门催促，压力倍增，那么该如何做出调整，迅速应对管理难题？以下就给大家详细讲解下。
首先，先来了解下PMC部门主要的工作内容：即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及呆废料的预防与处理工作）。
PMC管理注重的是沟通与协调，因此上至公司业务销售，下至生产出货，中间还有采购与工程技术及品管部门，无一不是需要PMC去跟踪协调。
企业PMC管理工作要想做好，需要按照管理过程去做好。如果频繁插单现象出现，PMC又无法应对，那极可能是生产计划出现了问题，导致计划赶不上变化。这时，需从根源处分析，找到最佳解决路径。
01深度反思：谁“动了”你的生产计划？
企业生产管理，生产计划工作对一个工厂来说是非常重要的，影响生产计划的因素：
生管问题
1.人工生产排程技巧不够纯熟；
2.未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；
3.生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密稽查的技巧；
4.生管的应变力及机动力不足。
制造问题
1.生产技术有待加强，准备工时长；
2.制程品质不良时有发生，重制返工多；
3.换模换线时间太长；
4.设备故障率高，可动率低。
营业问题
1.短交期、多样、少量订单特多；
2.临时客户插单情况严重。
资材问题
1.采购/外协管理能力不足；
2.供应商交期不准，延误交期司空见惯；
3.库存料帐不准；
4.缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。
说的直白点，在制造企业中，生产计划是在可用资源下，企业在一定时间内，生产什么、生产多少、什么时间生产、在哪里生产？
02见贤思齐：一份完备的生产计划需要哪些数据？
01所有产品结构信息
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
02所有产品的制造工艺信息
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
03所有使用的资源信息
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。
04其他如订单、日历等信息
订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。
03实践探索：如何做好生产计划？
生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。
按不同性质划分，生产计划有各种类型见下表：
【按计划层级/作用层级分类】主生产计划（MPS）次生产计划（次MPS）
生产计划应满足下列条件：
1.计划应是综合考虑各有关因素的结果；
2.必须是有能力基础的生产计划；
3.计划的粗细必须符合活动的内容；
4.计划的下达必须在必要的时期。
完整的生产计划系统应具备哪些特征？
1.应简单明了，从最高管理者到基层管理人员都能了解和使用。
2.通过适当努力，目标可以达成。目标不至于太松，也不会太严，排程表有适当宽裕时间可应付一些意料之外的事情。
3.能提供使用者可靠的资料，使用人员可以完全信任其正确性，并可据此决定问题发生时，如何适当协调。
4.能及时显示排程偏差给有关的管理人员，使其能做必要的修正，因为偏差是排程不能达到预期目标的最主要原因，所以发生后必须受到管理人的重视。时间通常很紧迫而重要，必须严格控制。
5.必须具备相当的弹性，以便更改而又不会中断破坏原先排程。
04智能管理：智能生产排程系统（APS）帮助管理
如果手工无法应对紧急插单管理，可以尝试智能管理系统。比如APS高级计划与排程，是解决生产排程和生产调度问题。在离散行业，APS是为解决多工序、多资源的优化调度问题；而流程行业，APS则是为解决顺序优化问题。它通过为流程和离散的混合模型同时解决顺序和调度的优化问题，从而对项目管理与项目制造解决关键链和成本时间最小化，具有重要意义，可以更智能、更弹性地应对生产调度。
理想中的工厂：销售部门输入销售订单，PMC部门根据订单信息维护生产计划，统计物料需求，进行物料采购，产线完成产品生产，完成产品包装和发货，销售跟进回款。
现实中的工厂：输入的订单交期需要提前或者延后，预测订单没有转化为正式订单，生产计划每天在变更，采购物料不能满足工厂需求，存在缺货、延期，生产产能不足，加班加点，发货延期导致销售和客户抱怨等等，PMC作为生产经营活动的枢纽，要应对销售、采购、生产、财务的多重压力，与人斗与天斗，每天需要应对各种异常，没有处于PMC的位置无法理解所需要承受的压力。
订单输入是工厂生产运营活动的起点也是终点，插单会打乱供应链和生产运营原有的计划安排。
为了更好的应对插单问题，首先要了解频繁插单产生的原因，根据工厂经验，主要有如下几种情况，客户原因：客户为了控制库存同时又满足使用需求，下单后立即需要交货；客户需求属于突发性，例如项目中标，客户产品使用过程中出现异常，销售人员原因：销售为了达到当月销售目标，插单生产进行当月发货；利用快速交付和竞争对手抢订单，有意缩短交期；没有提前掌握客户的需求，也没有进行预测订单备货。
物料原因：物料缺货、延期、商务原因、来料异常等情况导致无法满足交期，需要插单进行生产。
生产过程异常：可以概括为产能不足，生产异常两个类，其他原因：重要客户插单必须全力配合；订单是老板亲自谈的，优先级被提升；特殊订单利润丰厚，需要优先保证等
作为PMC可以通过哪些措施来应对插单，最大程度降低插单带来的影响？
具体措施说明如下：
1、举行有效的产供销会议：
推动销售部门去了解客户的真实需求和潜在的需求：潜在的需求往往是引起插单的主要原因，客户因为存在不确定性所以没有告知销售，推动销售执行预测订单和备货订单：绝大部分的企业如果从接到订单开始再执行物料采购和生产发货的整个流程，这个交付周期要么无法满足客户需求，要么被竞争对手抢单，这就需要推动销售发起备货。
把工厂内部的物料库存信息和成品库存信息反馈给销售：让销售了解哪些产品可以直接交付，哪些还需要生产，哪些还没有请购物料，销售可以把工厂交付情况反馈给客户，客户也是希望掌握工厂库存然后采取对应的采购策略，甚至可以把物料端市场缺货情况告知客户，提醒客户备货。
2、推动采购举行供应商供货保障会议：
这个会议主要是我们作为客户，如何掌握供应商的供应信息，关键点如下：
不能根据采购金额，采购数量区分对待：因为不论采购物料的金额大小，要完成产品的生产都少不了，大家都紧盯着关键物料，最后影响交期的却是不值钱的小物料。
和供应商的沟通要深入、要坦诚：不能走形式，要深入了解到自己需求的物料在供应商的成品数量、原材料库存数量、产能是否紧张、原材料是否缺货、哪些方面需求我们配合推动修改；
另一方面我们要把明确的需求、我们客户的潜在需求开诚布公的和供应商沟通，风险大家一起承担，最终目的是实现共赢。
会议召开要每月坚持，需要有对应领导参与：不能只是采购员和供应商的销售员电话简单聊两句就结束，需要有PMC和双方领导一同参与，要形成会议纪要发双方邮箱进行跟进。
3、生产计划的灵活安排：
这个就需要PMC人员综合各部门的信息，科学安排，最终实现效益最大化，主要是下面几个方面：
插单的评审：对于现有计划安排来说，不管是订单增加还是减少都需要严格管控，因为插单会导致整个生产计划都需要变更，所以插单需要经过销售、PMC、生产运营、财务和领导的评审，共同决策。
预测订单和备货订单的分析：是不是只要下了预测订单和备货就全部做好放到仓库？这里比较考学问，我的经验是对物料采购周期长，数量小，良率低的产品做成成品，对于常规产品准备适当成品，根据物料采购周期，采购金额准备适当材料库存。
掌握产能，注意平均化生产安排，明确订单尽量在月初安排生产，为插单情况预留产能。
和各部门保持密切的沟通，客户需求变更、物料进度信息、生产进度的信息都会汇集在PMC，这时候PMC要把掌握的信息及时分享给各部门。
以上是插单频繁的工厂，PMC如何管理？分享，希望回答能够对你有一定的帮助，欢迎大家留言讨论，精益到家将持续给大家带来生产运营和精益改善相关的文章，如果你喜欢请点赞、转发支持一下，谢谢！
插单频繁的工厂，PMC如何管理？这里分享一下我的看法，这里不谈太多理论，就说一下现实的情况，理论在插单频繁的工厂，是有可能行不通的，特别是中小企业，为什么呢？
1、销售这边太强势，强势到老板都需要让步；
2、老板可能技术出身，什么都要来一手，比如他认为一个产品生产就一天二天的事，为什么不让插单？他可能不知道插单一下影响多笔订单；PMC也不敢反驳老板；
3、工厂这边做内销电商，电商是出了名的变化快，所以插单是家常变化；
4、太注重短期利益，如销售接到一笔订单如利润很高的话，就不管现在的订单死活了，要求制造部门无条件执行，先把这笔订单的利润赚了，业务提成先拿了，至于综合成本，就不是销售的事情了；
…………
中小企业如果你是PMC负责人，按PMC理论去推进的话，你会发现推动起来非常困难，不是说PMC理论不对，而是你要让他们改变认知，改变做事情的方法是有个过程的，不能一开始就直接按书上的一套一套来实行。回到问题的本身：
“插单频繁的工厂，PMC如何管理？”
我认为用以下三点来管理
接受事实
首先销售部门下插单过来，你从心态上要接受，这是事实，短期内改变不了销售，就先改变自己的排程模式。排程这边注意一个负荷和预留管理。事实是什么呢？“插单频繁”，知道这个事实就不要按理论上说的排年度计划、月计划等等了，你就只排7天计划，为什么呢？因为7天后的计划排了也没有用，连销售都不知道7天后的销售订单销售节奏是什么样子的，就不要排得太详细了，7天后的计划只做粗产能分析和负荷分析；，重点是7天计划，7天计划这个小计划内也需要细分，就是重视3天计划，这三天的计划根据实际情况来作负荷度排产，如插单比为50%以上，那么按第一天100%，第二天80%，第三天60%的负荷来排产，到了第二天有插单，空余的20%的产能，可以拿来做插单，但是三天的物料要全部按100%负荷来跟进。
以上分析的是插单有物料的，如果插单是没有物料的，反而好管理，为什么呢？因为不会影响你的三天计划，没物料就算销售再急也没有用，你就按最快速度把物料跟进回来，物料回来后，再上到你的三天计划内就可以了。
以上一定要理解生产计划排程这个核心概念，PMC一定要保证第二天上线的计划物料是齐套的，这样你的生产计划达成率才能达到98%以上，为什么不是100%呢？因为涉及到直通率的问题。
统计数据
对于PMC来说，尽然是插单频繁，就先统计一个周期内的插单比是多少？这里注意，数据只做通报，不作考核，一说考核，销售这边肯定和你对着干，最好统计周期在三个月以上后，再把数据拿出来，拿给你的上级领导。再统计数据之前，定义插单规则
插单定义，在定义插单之前我们必须有一个排程的约定，如你的计划排程的周期是三天的还是五天，还是七天，这里我们定义好排程以三天排程为基准来定义
插单：在已发布的T+2的计划排程内要求生产的订单都是插单；T必须是滚动的每天发布
举例说明：假设T为当月1日，三天的排程就是当月1日到当月3日，这周期内订单是100个，只要业务下达的订单是在100单外的，而且要求在这三天内生产的都属于插单；
插单率=插单数量/订单数量*100%
一个周期下来，如插单率超过50%就意味着，到后面的感觉就是所有的单都是急单了，PMC就不知道如何安排了，正常来说，插单率控制在5%以下就为最佳了，完全没有插单也是不现实的。
分析成本
注意这里你要站在运营的角度去分析成本，这个成本数据不需要大范围发送，条件允许的情况就发给财务或老板，分析插单的成本从以下几方面去考虑：
1、切换成本：如生产线的切换，包含装配到下阶的所有切换成本，如装配线换线用了半小时，人员为30人，插单影响就是30人*0.5小时，再乘以2，因为插单做完了，又要切换回来，一来一回，就是1小时，影响30小时，工价是20话，插单一次就损失600元。
同里子件的切换成本也要计算，如下阶有注塑件的话，切换时间包括从换模，调机、升温等所有成本）也需要统计一来一回的成本；
2、订单变动成本：插单进来，会对现有的订单造成变动，有可能插一单，影响一单，也有可能插一单，影响多单，造成满足了一个客户，影响多个客户，统计好这些订单的延期成本（如验货调整费用、空柜返空费用、压夜费用、延后报送费用、信用证损失费用、空运费用）。
3、间接成本：因为插单频率，造成工人流失、制造一次装配合率下降、品质返工等成本；
……
这样统计下来，会发现插单的成本远远大于不插单的成本，当然不是PMC部门去提出来，数据给到财务，让财务紧张起来，一个工厂要运营下去，一定是要减少成本损失，提高利润的。
通过以上的潜伏，当老板慢慢的理解你了，再推进正规化的PMC理论，这样效果才能更好，PMC理论这里我就不再详细写了，关于PMC理论，搜索的话，无处不在。古哥坚持能够落地的就是最好的。
我是古哥计划，号作者，职场问答专家，职场领域创作者，专注生产计划16年。更多文章，请点头像关注
首先要明确一点，完全做到零插单是不现实的，工厂要从PMC运作模式上去规避或者降低插单所造成的影响，我带领朗欧咨询团队常年为制造型企业提供驻厂式辅导，总结了一套PMC管理模式，希望对你有帮助！
生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业的“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定企业盈利成败。朗欧企管多年来一直为中小制造业提供驻厂式管理咨询服务，总结了一套较“接地气”的PMC理论培训教材，帮助广大中小制造业打造从订单接入到成品出货的“高速公路”。
1、主计划与日计划运作模式
2、生管六大组合拳
3、滚动排查，前推后拉
4、通过组装计划拉动前工序生产
5、ＰＭＣ会议
一、主计划及日计划运作模式
整体主计划控制、车间分部实施（正向6步分解与控制）：
A、通过时间节点控制表将订单各个环节的完成时间进行分解和控制，形成订单交期分解表。
B、PMC部根据时间节点要求形成生产主（月）计划、周计划和日计划。
C、车间分部实施，日计划形成流程及表单运用：
第一步：时间节点控制
第二步：订单交期分解
第三步：主计划形成
第四步：主计划分解成月计划
第五步：月计划分解成周计划
第六步：周计划分解成日计划
（整体统筹控制生产先后顺序，日计划保证主计划有效达成）
二、生管六大组合拳
（一）日计划
1、日计划定义：简单的说就是当日或者次日的明确的生产（工作）任务。
2、日计划的目的：
A.将可以控制的生产进度单位划小，强调有效性、可执行性。
B.通过有效的日计划达成，最终达成主计划，提升产能和效率。
3、日计划制定的前提条件
A.主计划，周计划已确定。
B.物料上线前准备工作的确定、完成。
C.异常已经解决。
4、日计划实施的五重控制：日计划制定控制、日计划确认控制、日计划下达控制、日计划执行过程控制、日计划执行结果控制。
（1）日计划制定控制:
A.主计划中已完成备料的产品筛选（可以生产和必须生产）--账面确定；提前至少一天进行物料的现场排查—实物确定。
B.根据生产车间的各组别差异，进行任务的合理分配。（前期PMC需要和生产部门共同商议确定。）
C.工序比较长的产品，生产日计划前期控制一头一尾。（例如前控制开料，后控制包装出货。）
（2）日计划的确认控制：
A.日计划在生产协调会上进行评审和下达，明确各车间任务。
B.与生产部门现场确认。
（3）日计划的下达控制：
A.日计划应下达到生产部最小管理岗位。
B.机台的日计划最好以《派工单》的形式明确。
C.组装线的，要求生产主管通过早、晚会形式下达，通过生产班组看板明确各班组日生产任务。
（4）日计划执行过程控制:
A.PMC部计划员每两小时对现场的生产进度进行跟进、控制。
B.PMC部对造成日计划未完成的生产单位和责任人进行问责。
（5）日计划执行结果控制(考核控制):
1.稽查部对日计划的达成结果进行问责。
2.生产部门对造成日计划未完成的部门和责任人进行问责。（横向控制）
3.PMC部通过生产达成对相关部门的进行考核。
5、日计划总结
（1）.日计划就是让生产任务明确到每日，传递必须执行和达成的确定性。
（2）.物料和异常已解决的确定性。
（3）.生产任务能够完成的确定性。
（4）.没有完成考核的确定性。（确定性是日计划的核心）
（二）日备料
1、备料的目的是什么？
A.发现异常。（数量、质量、规格、配套）
B.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）
备料的最终目的是通过备料来发现问题，并将问题和异常在领料前解决。
2、备料过程中的几个实操动作：
A.生产单下达。（时间要求，为解决异常预留时间）--PMC
B.备料方式的选择。（账面备料，实物备料）---仓库
C.备料报欠。《欠料明细表》的核实与提交---仓库
D.欠料核实。将欠料明细表上交相关部门，进行核实。---PMC、仓库
3、欠料异常的控制:
（1）.《欠料单》至少提前3天提交给物控员，由物控员和采购核实后的，确定各款欠料异常的处理方式，跟进并督促相关部门按规定进行处理。
（2）.《欠料单》交采购核实后，采购部重点解决欠料单上欠料异常，《欠料单》做为形成《采购日计划》的重要依据。
4、上线前的首件确认控制:
上线前至少提前2天在备料区完成首件制作确认。
目的和备料：
（1）.发现异常。（数量、质量、规格、配套）
（2）.解决异常。（高效、快速、有效、有针对性）
（3）.异常主要集中解决品质、工艺、技术异常
5、现场再次确认控制:
（1）.在上线前1-2天，物料控制单位现场再次确认是否齐料、首件是否正常、所有的异常是否解决。
（2）.确认无误，《欠料单》销单，明确标识。
6、领料控制
（1）、车间收发员上线前提前至少1天到仓库领料，再次确认数量、规格是否有异常。
（2）、若有异常立即开出《领料欠料明细》交物控，必须形成《采购日计划》。
（3）、有异常的，立即调整生产计划。
7、日备料总结
（1）.做好物料上线前的准备，不能局限于做好备料和点数，发现异常和解决异常才是上线前物料准备的核心。
（2）.在各个控制环节间，必须考虑异常处理的最短时间周期。
（三）日协调
1、什么是日协调？
日协调的主要指每天的生产协调会。生产协调会是对整个生产过程中所出现的问题快速反应的机制，我们企业必须每天都开。
生产协调会主要参加部门：PMC部，生产部、采购部、品管部、稽查部、行政部等部门（附件：生产协调会议程、生产协调会范本）
2、如何开好生产协调会
（1）时间控制：生产协调会时间不要太长，最好不要超过半个小时。
（2）生产协调会的提前准备：物料、生产状况及订单等表单、数据提前准备。
（3）生产协调会的决议：生产协调会必须有会议决议，这个决议的主要内容就是生产任务的下达。
（4）生产异常的解决：生产协调会由于跟异常的相关的人都会在场，面对面的，有什么问题都好解决，短时间内解决不好的，需另外单独开相关专题会。
（5）会议决议的检查和落实。
（6）检查结果的奖罚。
（四）日攻关
1、攻关的定义：攻关就是集中优势兵力，解决瓶颈工序或者瓶颈问题。
2、攻关的目的：
（1）聚焦，将所有人的目光集中在一个点上
（2）通关有效动作，快速解决问题
3、攻关点选择的控制：
（1）不是所有的问题都需要去攻关
（2）严重影响日计划达成的瓶颈工序或者环节是攻关的重点
（3）攻关选择的是点，而不是面
4、攻关组织的控制：
（1）攻关组织的设立必须注意虚实结合。即为突出攻关的重要性，可以在攻关小组中设置高管参与的虚职，但一定明确真正实施人和负责人，攻关参与的核心来自基层管理
（2）攻关组织的架构
A、策划组织B、执行组织C、监督组织
5、攻关过程的控制：
（1）动作控制：稽查控制，将攻关中的每个动作列入集合点，反复检查。
（2）数据控制：专门要有人对数据进行统计和控制。
（3）小结控制：在攻关过程中，需根据实施进度经常性小结、调整。
6、攻关结果的控制：
（1）稽查中心对员工在攻关过程中的每一个具体动作执行情况的稽查与考核（反复性）
（2）最终结果考核（奖与罚）
（3）总结（经验与教训）
7、攻关数据目标的控制：
攻关数据目标的制定必须切合实际，让员工比较容易达成，在达成的基础上实施奖励，然后再提高数据目标，逐步提高。
8、攻关动作的控制：
（1）攻关方案要有效果，就必须要有可执行的动作
（2）攻关动作的来源：攻关是面对所有人的，攻关的决策在高层，攻关动作在基层。
（3）对大家讨论出来的动作进行筛选与确定，最终形成攻关实施的进度。
9、攻关方案中必需的八点和三要素：
（1）为什么要做
（2）什么时间做？（标准）
（3）需要什么组织来保证？（标准）
（4）怎么做？（标准）
（5）过程中小结与调整（标准）
（6）明确检查与监督（制约）
（7）要达成什么目标？（标准）
（8）责任承担（责任）
（五）日稽查
稽查应围绕“生管组合拳”中的动作、表单、控制卡进行反复稽查，以确保日计划有效达成，并在此过程中培养员工按规定做事的习性。
具体开展的稽查工作
（1）生产协调会的稽查
重点：A、会议的召开；B、会议资料的准备；C、会议决议的达成。
（2）生产日计划的稽查
重点：A、日计划的下达；B、目视管理；C、计划跟进表的频繁跟进；D、异常处理；E、现场PK。
（3）对备料的稽查
A、基础资料（包括材料清单、仓库账务卡准确性等）
B、物料计划
C、仓库整改
D、采购控制
E、仓库备料
（4）对攻关的稽查
将攻关的每一个动作纳入稽查控制卡中
（5）对考核的稽查
最关键一点对数据真实性稽查
（6）对稽查自身的控制
通过稽查控制卡将稽查的动作标准化，为方案的落实提供执行的保障，或者提供监督的保障。
（六）日考核
1、考核的目的：
用数据来对各个单位的任务完成情况进行评价，落实责任，最终达到激励和改善的效果。考核必须有数据，凭客观事实，而不是凭感觉来进行。
2、考核的“三重一轻”原则
（1）重积累：各个数据的统计与积累是考核的基础
（2）重成果：考核是让大家看到成绩，成果，并借助成果的力量一起向前，快速进步。
（3）重时效：及时的，点对点的考核，在事情发生的当下进行激励，而不是过了很久以后。
（4）轻便快捷：在特定的时间内，根据不同的需要和目标，制订相对简单和快捷的考核方式。
3、考核方式：
（1）点对点，频繁考核，让考核天天发生，让考核成为一种习惯
（2）点对面，跟进企业需求，制订一个明确的目标，对涉及的相关人员整体考核
4、考核的五重控制
（1）考核方式选择的控制：
A、点对点考核：天天发生的事情，天天考核，围绕的主题是对日计划的达成，决议的达成等进行考核
B、点对面考核：在某一段时间段，根据公司侧重点不同，通过一个重点展开一个管理面的考核，将公司的业绩压力下放。
（2）被考核人员选择的控制
A、点对点的考核对象是完成这件事情的最小管理单位，比如说班组长，甚至是员工，而且要马上做，马上奖罚。
B、点对面的考核，根据指标不同，选择考核的人员主要是中高层管理者。
（3）考核指标的控制（少而精）
考核指标必须以数据指标的达成作为唯一的标准，根据不同时间段，对重点考核的数据指标作出调整，每次确定新指标必须以在上一个考核达成的基础上进行改善为前提。
（4）考核奖金额度的控制
A、点对点考核额度设置较少（5块、10块、20块…），由老板出奖励金额。
B、来考，这样才能激励员工。
（5）考核奖金发放的控制：
A、点对点考核以现场兑现为原则
B、点对面考核以与工资挂钩为原则
（6）考核小结：数据、简单、当下、频繁、激励、改善是考核重点
A、考核以关注数据、业绩指标的改善为核心
B、考核以简单、易于操作为原则
C、考核在基层以点对点为主，当天的考核当天兑现
D、考核在中高层以点对面为主，当月的业绩与奖金挂钩
三、滚动排查，前推后拉
第一重排查重点及表单运用
第二重排查重点及表单运用
第三重排查重点及表单运作
第四重排查重点及表单运作
第五重排查重点及表单运作
1、第一重排查重点及表单运用
排查内容：技术资料、检验标准、客户交期、各环节时间节点确定、瓶颈环节
排查时间：订单评审时，生产及物料组织前
排查空间：资料的准备、各部门时间节点
排查人员：PMC主导，各部门参与
排查动作：通过订单评审和订单交期分解
排查表单：意向订单评审表、订单交期分解表
第一重排查的要点（整体推动）
将异常提前发现在组织生产和物料之前；通过排查形成交期分解，整体推动；提前发现瓶颈，形成攻关。
2、第二重排查重点及表单运用（内部推动与调整）
排查内容：产能负荷、生产瓶颈工序
排查时间：生产主计划（月）形成后
排查空间：主计划中所有物料进度的，各个环节进度的排查
排查人员：PMC主导，各部门参与
排查动作：主要通过月计划进行排查、月排查会议
排查表单：主生产计划表
第二重排查的要点（内部推动与调整）
统一目标，明确顺序，完成第一次大调整；排查出生产瓶颈；物料组织与生产组织双向推动；不仅要发现问题，更重要是解决问题。
3、第三重排查的要点及表单运用
排查内容：帐面备料、实物备料状况，首件。
排查时间：每周周计划形成后
排查空间：车间中转仓、备料仓及备料区域、首件区域
排查人员：PMC物控员、仓管员
排查动作：实物备料、首件组装、欠料核对
排查表单：周计划表、物料排查欠料表
第三重排查的要点（推动与拉动互动）
通过周计划推动产能，通过备料欠料拉动前工序生产；物料的排查与欠料的解决是重点；通过首件，排查品质异常；周计划的排查，是以内及外排查的一个交结点。
4、第四重排查的要点及表单运用
排查内容：实物备料、尾数清理
排查时间：根据滚动生产计划提前进行
排查空间：实物备料区
排查人员：PMC物控员、仓管员、车间班长、领料员
排查动作：实物核对
排查表单：滚动日计划表
第四重排查的重点（通过欠料拉动前工序生产）
根据日计划要求，现场实物备料排查；日计划备料所出现的欠数必须是前工序的必须完成的日计划；通过欠料拉动前面工序的生产。
5、第五重排查的重点及表单运用
滚动日计划表
以生产看板、《派工单》的形式
第五重排查重点（内部排查，频繁核对）
工序排查，频繁对单；以外及内，内部调整；计划及排查完成细化到机台。
四、通过组装计划拉动前工序生产（反向四重拉动）
1、第一重拉动（通过月欠料拉动各个车间生产顺序）：
PMC部每月24日前根据客户要求制定《生产月计划》，物控员根据库存资料进行整体物料账面清查，月计划表及物料排查.xls根据物料状况，调整生产顺序，要求各分车间根据主计划欠料及生产顺序分别调整各车间生产顺序和交期承诺。
2、第二重拉动（账面备料拉动生产车间周计划生产）：
在订单生产前7天，（例：1月15日前备1月17－1月22日生产物料）进行仓库账面备料，汇总欠料明细表，计划员根据欠料明细，进行周计划调整。
3、第三重拉动（实物备料拉动生产车间日计划生产）：
计划部每周六制定下周生产各车间《周生产计划》，仓库在上线前三天进行实物备料，若有欠料，制定《欠料明细表》，各分车间调整生产日计划。
4、第四重拉动（尾数清理拉动应急（绿色）通道及生产车间日计划）：
领料欠料及车间异常欠料，形成《尾数单》，开绿色通道，快速应急清理。
排查整体思路：由外及内；由大到小；由粗到细；频繁对单；前推后拉；快速调整。（附件：
滚动排查动作控制卡）
五、ＰＭＣ会议
1、生产对单会
目的：生产对单会是对每天的订单状况保持觉知，并对订单完成情况进行考核，促进生产按计划完成
与会人员：PMC主管、计划员、物控员、车间主管、稽查员（最好有企业总经理、副总能参加）
召开频率：正常工作日每天召开
会议时间：每天控制在30分钟以内
会议议程：生产对单会议程（附件）
2、物料对单会：
目的：对生产物料进行排查，针对异常物料采购回复交期，达到物料跟着计划走，不造成车间停工待料的目的
与会人员：物控员、采购员/主管、仓库主管、IQC、稽查专员（最好有企业总经理、副总能参加）
召开频率：正常工作日每天召开
会议时间：每天控制在30分钟以内
会议议程：物料对单会议程（附件）
3、产销协调会
目的：为了达到产销平衡的目的
与会人员：PMC主管、业务主管、生产主管、采购主管、稽查员
召开频率：每周一次
会议时间：一般控制在一小时
议议程：产销协调会会议议程、产销协调会范本（附件）
4、生产协调会(详见日协调)
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