初创业的小公司如同襁褓中的婴儿，既充满着无限的希望，又非常的脆弱，因此，这个时候对团队的管理，就是对不确定性的管理。
初创公司在团队管理方面应侧重做好以下几点。
初创时期的团队管理应以自主管理为主，这时期公司以随机性和偶然性的工作居多，自主管理可以保持初创期公司的灵活性。灵活性好比是一个公司的“元气”，这对初创期公司的生存非常重要。如果在初创时期就引入较为规范的行政管理功能，很容易导致初创企业窒息。
初创企业应做好简单的团队工作分工，团队成员之间应做好协同，以有效应对初创企业的各种偶然性、随机性和突然性工作。
初创企业之间团队应建立在相互信任与尊重的基础上，并逐步将其上升为一种文化，只有这样，团队成员之间才能相互滋养、共同成长，并有效应对初创阶段的生存挑战。（酋长刘飞洲）
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1.将任务给员工，关注工作结果
其实您提到的第一点和第三点都是员工自驱力的问题，作为管理者，您无法24小时监控员工，但需要想弄清楚项目计划，把任务合理的分配给每一个员工，设置好截止时间，至于员工具体如何操作这个任务就是他们自己的问题了，你只需要关心结果：他们是否按时完成了任务。
Worktile丰富的业务场景模板，敏捷开发、缺陷管理等，直观有效的管理项目进度与质量。
任务是项目中最小的粒度和基本单位，每个任务都要有明确的目标及完成时间，Worktile中任务支持设置唯一负责人、开始/截止时间、工时、若干参与人等；
2.加强目标管理
您在题目中说到的想让大家劲往一处使，其实本质上就是要大家有一致的目标。要落地目标管理，需要一个合适的平台，Worktile是国内首家OKR管理方法以软件形式实施落地的企业协作平台，从目标落地执行到结果审批，产品设计中的每个功能和细节，都契合了OKR目标管理的功能需求。
并且我们建议全公司公开OKR，目标透明化，让每个部门、每个人都能时刻看到公司的目标，清楚自己所做的工作是否偏离了公司目标。
最后一点，关于员工工作做不好的问题，在您面试员工的时候就该对员工的工作能力有所了解了不是吗？哈哈
希望以上回答能对您有所帮助有兴趣的朋友可以戳：【Worktile】了解更多关于企业协作和管理的内容。
创业初期的团队管理问题，是有几方面去管理。
一个是领导者的个人素质。我见过很多的创业者，不乏一些个人素质非常优秀的人，这个素质包括人格，身体，思想等。也就是创业者在身体素质允许的情况下，要修身。尤其是创业者，面对的诱惑是非常的多，不仅是创业者，在公司上班的高层也是同样的情况，所以在这种情况下，需要处理这种问题的能力。再一个就是承担责任的能力。很多创业者面临的压力不是上班时候可以比拟的。所以在团队遇到阻碍的时候，是否能够主动的承担责任，这样会无形之中形成一个向心力，团队之间的凝聚力也会逐渐加强。
第二是公司的制度管理。在成员不断完备的情况下，逐渐形成公司内部的组织制度，最初的领导者素质不能使一个公司逐渐成熟，制度才会。根据公司的情况，制定完善的员工管理制度，公司组织结构体系，这样员工归于哪个领导，哪个部门管理就非常清楚。
第三是一个清晰的团队目标。不管是公司也好，还是部门也好，都需要制定一个清晰的目标，为达成目标而奋斗，甚至可以让员工自己制定自己的小目标。
第四是奖励制度。这个非常重要，我见过很多公司不重视这一块，只是口头的允诺，但是没有落实下来，这样会使员工非常不安。工作也不会完美的解决。因为大家会觉得，我做了也不会得到实处，能推给别人做就推出去。这样不利于公司的管理，大家都想推卸责任。
以上是个人的看法，还希望对题主有启发。
创业初期，既然是初期就别搞所谓的公司文化，管理制度。简单明了即可，随着公司壮大再逐步完善。
严格控制人员数量，一方面好管理，一方面节省人力成本。
选人方面，1.重在看有潜力，办事放心的人，即使是工资高点也无所谓，各个方面综合性要好。创业初期有这样的人相助即可事半功倍！
2.尽量不用亲戚。而要跟信得过的和理念一致的朋友一起搭档。
创业初期不要搞什么等级区分，一定要营造一种家人氛围，多关注团队人生活需求，有什么多帮忙。
多交流，多沟通！
人心都是肉长的，你对他们好，他们也就对你好！一切的管理制度都是距离感产生的，切记！
你好
既然是创业初期，就要学会去放手放权，但也要把握尺度，掌握分寸，让下面的人有充分发挥空间，看看每一个人适合做什么，人的品格如何这些都要了解，也为自己积攒用人经验
送你一句经典管理学格言，管理只有合适，没有最好。建议初创团队，用中国的人本管理；达到一定规模，使用制度化管理。
从以下几方面考虑：
1，个人天性：根据每个人天生的优势，来调整岗位；
2，团队的文化氛围打造；
3，关注情绪，把情绪能量引至正向；
4，管理成员对各种事件的解读（正向or负向）；
5，团队形成统一的行为模式（感激、归属感、目标、流程与分工）；
6，处理团队中人人都知道，但谁都不愿意说出来的事实。希望对你有帮助。
谢谢邀请！1.了解自己团队的各自需求及自身状态。2.明确团队目标。3.让团队看到远景。4.待遇要对的起他的付出
初期，第一步你要先把团队整合起来，先做好整个组织架构，具体谁什么职位干什么工作，分工明确后，就把薪酬晋升机制给确定下来并公布，这样一来每个业务员就能很清楚------我签下这个个单子一共多少钱，我能拿到多少提成，当场就能算出来，这样提高业务员积极性。另外晋升机制是让员工知道，达到什么条件会升级，比如业务员☞业务经理☞业务总监☞市场主管。做好后会给员工一个前进目标，毕竟你要让你的手下有“钱景”和“前景”，这样员工才会心无旁顾用心工作。
在公司内部架构和薪酬、晋升机制完善后，你接下来要打造一个销售流程。结合电话营销、网络竞价、关键词优化、微信营销、社群营销、沙龙营销等等手段，找出最适合自己公司的销售手段，然后执行下去。要注意的一点是这个销售流程一定要是可复制的，这样方便培训新员工。有了新员工给他一个岗位说明即可。
你是老板，把整个框架做好后，就开始激励员工，你来带头冲锋，另外把奖惩机制(包括每天奖励，每周奖励，每月奖励以及长期奖励等等)、对赌机制、红黑旗机制、分红机制都循序渐进导入进来。
最后是要签约，讲好分配和出局条件，只有分的开心，才能合的愉快。
这样一来公司就正常运转了，要说明一点，客户成交后的服务是最重要的，因为现在服务比重越来越大，所以服务好客户，让客户重复购买是重中之重！祝你成功！
谢谢邀请赢人心者得天下给与每个人希望信仰让他们当成自己的事来做
制定好规则，用户规则管人。
前面帖子里面有几个深得我心:
金钱的激励，往往比其他的来得直接。但你只能给适合的人，以适合的钱
可是，创业团队本身就是缺钱的！不加钱，团队散了，死；加钱，公司现金流断了，死。感觉横竖都不像能搞下去的。
我常常举的一个例子是:给A五块钱；给B十块钱，B的感激程度会超过A吗？不一定。要看A和B谁更需要，以及你给的方式是什么。如果你找Level很高的人，大大超过10元的价值，你给他100，也留不住的。
这也是红军为什么拿下天下的原因之一.....
2.这里就有第二个问题，你给不出这么高的薪资，来留住人
因此，这里的核心关键，就成了，如何让菜鸟，也能玩转这个体系，那就是通过长期主义，把事情的时间维度做长，有一个帖子说到了慢计划。我觉得很中肯，这就是长期主义，我党赢得天下，就是靠慢计划，星星之火，可以燎原。动辄一个五年计划，八年抗战，通过长期主义，弥补资源和资金的不足。
3.但是，依然有问题，我这边团队未解决的问题
我们上个月招募了四位实习生新人，两个月都有对外成交的订单，可以说平台搭建是非常良好的，上述两个问题都已经解决了。但新人很快跳槽，薪资很快碾压当前薪资。这一波在90后00里面非常明显。一旦新人培养出来，下一波，可能就是迅速离职和跳槽。公司文化建设上，我们花的时间精力太少，或者无论花多大的代价，都很难得到匹配的结果。
另外，手里的老同事，后续乏力的问题比较严重，在一个环境呆久了，进入舒适区，就会滋长负面情绪，这个就像熵增定律一样，没有外部的刺激。内部问题特别明显。特别是时间长的情况下。
我们团队走过的路，都会记录下来，对外界几乎是透明的。公司规定，两人以上的交流，视为会议，必然有会议纪要。我们很多内容，都公布出来，去年的、前年的。
很多问题，一目了然。今天这个问题非常不错，让我们有一个新的反思机会。
感谢邀请
创业初期，最主要的要和团队打成一片，得人心者得天下，团结一心，向共同的目标前进，讲诚信，大家一起创出更好的业绩，！
盯着目标，盯着业绩，人员安排合理，利润看看淡，先聚人，后赢事。
要解决好这个问题前，需要先弄清楚创业期公司通常会遇到的问题，否则拿来主义的管理方法只会适得其反。
我们先看第一个问题
【1】创业期，公司在管理上遇到的问题有哪些？
1、是否需要KPI考核
2、如何创造好的工作氛围
3、如何带动大家的积极性
4、面对分歧怎么办
5、如何用人
6、如何分配利益与责任
这是创业期，大部分公司容易遇到的管理问题，本质上也就是创业期如何管理好团队的问题。
接下来我们正式回答这个问题
【2】创业期，如何管理好团队？
针对以上问题，分享下几条策略
1、创业初期由于还处于试水阶段，各项指标参数都还没有标准，所以不建议指定KPI考核，一切以做搞好项目，达成目标为标准，拿结果来说话。
2、创业初期核心团队，特别是CEO的工作风格直接影响着工作氛围，所以作为CEO管理者，先做好自己，你的内涵、文化会渗透这个团队。
3、对于带动大家积极性问题，需要做好2件事，一个是精神激励（夸奖、荣誉、关怀），一个是物质激励（股权、奖金、礼品），两者缺一不可。
4、面对分歧，第一原则根据股权比例，第二原则大家共读下本书、看一部电影，听一个故事，打通认知的不均衡。
5、用人方面，只用能力强，价值观匹配的，核心团队必须是强将。
6、奖金给突出贡献的，工资发给承担责任的，都是正比关系，贡献越大，将近越多，责任越大，工资越高。
管理是一项艺术，也是一种修炼，有时候看一些书，也会发现灵感。
做好公司发展整体规划，不要盲目扩张团队；
以身作则，自己做好榜样，不随性，不偷懒；
跟团队的每个人保持沟通，随时提醒自己：
大家凭什么跟着你干?
1.承诺，答应的事，务必要做到，否则就不要答应;
2.舍得，该给奖励的给奖励，给加工资就加工资；
3.用心，花多点心思在员工身上，多了解他们，跟他们打成一片；
4.信任，给予员工信任，放手让他们去做;
5.风险，保持高度的风险评估，以备不测。
创业初期，重点不是管团队，而是要业绩。刚开始就要管理团队，那就适得其反了！
明确各个队员的工作，建立考核标准，一定要让工作持续做下去，而不是靠打一次的鸡血去做事。工作很难天天充满乐趣，唯有把工作做好落实。千万别想靠人的主观能动性去做事，这样不会持久。
承蒙邀请。
创业初期，团队管理有三个东西非常重要：
1.工作流程：相关岗位工作的标准流程一定要明确，可以很简单，但一定要有。
2.管理制度：与流程配套的管理制度一定要有，这是工作正常推进的保障。
3.奖励机制：创业初期不提倡使用惩罚机制，但是要有奖励机制，解决动力问题。
创业初期，这些可以不完善，但是一定要有，随着创业的深入逐渐完善。
初创企业管理是个大问题，做得好或许会奠定百年基业，做得不好很可能撑不过三五载。下面，咱们用三个创业团队来说说小公司团队管理的事情。这三个团队大家耳熟能详，分别是：刘玄德的桃园三兄弟，唐玄宗的取经四人组及宋公明的梁山108将。
一、愿景
老刘：光复汉室关、张：知道你是个假汉室，拉大旗扯虎皮呗，干！
老唐：普度众生孙猪沙：知道你后台关系硬，趁机给自个赎罪，干！
老宋：替天行道众兄弟：我想造反！我想回家！那个谁，真看不惯！
二、目标
老刘：裂土称王关、张：至少也能干个大将军，干！
老唐：西天取经孙猪沙：至少能重回体制内了，干！
老宋：服从诏安众兄弟：要得，还是铁饭碗好！搞毛线啊！老子不爽了！
三、文化
老刘：咱是兄弟关、张：哥哥，兄弟跟着你干了！
老唐：咱是师徒孙猪沙：师傅，徒儿跟着你干了！
老宋：我是老大众兄弟：我觉得卢员外不错！我觉得林兄弟可以！我觉得我也行！
四、激励
老刘：拜你为将关、张：哥哥，兄弟这条命是你的了！
老唐：渡你为人孙猪沙：师傅，妖魔鬼怪由我去收拾！
老宋：排排坐次众兄弟：怎么给我排到这位置，看不起我吗！
五、引援
老刘：快请孔明关、张：咱们一块去，他行听他的！
老唐：快请菩萨孙猪沙：徒儿这就去，师傅别出圈！
老宋：快请高俅众兄弟：滚！
六、分功
老刘：各守一方关、张：跟着哥哥打一辈子，也算值了！
老唐：皆可成佛孙猪沙：陪着师傅走这一遭，真得赚了！
老宋：各回各家众兄弟：早知今日，还上劳什子梁山啊！
对上面三个团队，您是怎么评价的呢？欢迎在下方留言~