先私了，后公了!
企业创始人之间经常就公司未来产生争执，当争执达到不可调和的地步的时候，有些人可能就会离开他曾经为之倾注血汗的“孩子”。在与近百家初创公司交流后发现这种情况并不罕见。每一位初创者的情况都有所不同，但在面对冲突的时候，他们的准备都或多或少有所不足。许多问题会被成功的喜悦冲淡。表面上一切都在朝正确的方向发展的同时，内里却在不知何时已暗流涌动。这将成为所有初创公司内部的“定时炸弹”，而且并不知道这颗“炸弹”会何时引爆。比如创建于2008年的Posterous，以每年10倍的速度急速壮大，成为当时全球前200的媒体评测和网络分析公司。但是到了2010年底，增长停滞了。当一切都在积极发展的时候，Posterous的创始人们会忙到根本没有时间考虑冲突的事情。Posterous的问题在于创始人之间并没有“拧成一股绳”，他们之间几乎没有坦率、直接的坐下来交流过互相的需求，也从来没有考虑过任何关系维护的问题。所以当蜜月期结束的时候，公司就失去了健康发展的基础。很多人认为好的合作关系就是一个商业人员搭配一个技术人员。但是仅仅这样是不够的，当冲突发生的时候（事实上确实经常发生），如果这个团队除了了解之外没有什么其他交流，在遇到冲突的时候就会非常挣扎。所以创始人之间互相了解是必要但是远远不够的，他们必须将合伙人之间的关系像其他任何关系一样，认真维护。所以仅仅曾经认识是不够的，重要的是现在你们的关系如何。逃避冲突其实有很多冲突是完全可以避免的。不长时间在一起可能是想要避免冲突发生，有时候太想成功，太想成为好的、亲密的联合创始人使他们跳过了维系关系这一过程，专注的把份内的事情做到最好，以为这样分歧就会自己消失。这种问题在创始人之中非常普遍。如果你在工作之余从来没有跟你的合伙人一起共处过，如果看到你的合伙人下楼，你想赶紧躲起来让他看不见你，如果你想尽可能减少你们之间的互动。请不要继续这么做了，不会有用的。有些人将逃避做的太极端了，比如一个月只跟自己合伙人交谈一次，并且认为这是唯一能继续前进的方式，这样做实在太极端了。其实花费比这多十倍甚至更多的时间来处理分歧是十分有必要的，不然就很有可能导致不可调和的冲突。用逃避的方法使冲突尽可能少的发生是个非常错误的做法。成功的合伙人能够欣然接受冲突，并不断努力使之消融。如果一直无法达成共识的话，那么可能需要考虑是否真的适合继续一起工作了。分歧会不断出现，所以需要不断寻求解决的方法，一昧的躲避并不可取。只有不断地克服困难，才会使合伙人之间的关系不断加深。通过划清领域来避免过多的冲突当然，过多的内斗也不是什么好事，这也会成为关系破裂的导火索。当各个创始人在所有事情上都存在分歧的时候，这可能意味着每个人的角色划分不够明确。应对这种问题时，可以将所有工作细分列出，然后分配给最适合的人去做。比如有人适合干销售，那就交给他全权负责。所有合伙人在决定出来之前都可以发表自己的意见，但是只要负责人作出决定，所有其他的声音就得消失。当然，这必须建立在合伙人之间互相足够信任的基础上。享受分歧，公平竞争创业者如果是第一次创立公司的话，那么他可能是第一次做如此重大的决定。什么是享受分歧？公平战斗又是什么意思呢？不要自我否定，享受解决分歧的过程。有些人知道自己要什么，什么是正确的，但是在争论开始之前就否定了自己。很多人都试图想跟自己的同事和谐相处，但是真理比表面上的和谐更加珍贵。所以不要吝惜自己的词汇，如果有自己的观点，就说出来让大家听见。争论时不要太过激动。在表述自己的观点时，不要太过激进，叫的声音大并不意味着能赢得争论。这也是逃避冲突的另一种形式---不接受任何不同的声音。有时候听取别人的意见，让对方知道自己的意见有得到重视并不意味着示弱。公平竞争需要协作和数据支撑。开始争论之前，必须明确一件事情，大家都是一个团队的人，大家所有的观点都是为了让公司取得成功。另一个能直接获得「竞争」经验的方式是通过T-group，一个由斯坦福大学商学院人际动力学项目组发明，专门为了训练人们在这种环境下的竞争能力的组织。这个组织目前有非盈利机构InnerSpace运营，许多企业初创者参加过以后都表示非常受益。寻求帮助还有一些人可能尝试过上述所有，甚至更多的方法来处理冲突问题，但都失败了。那么请别犹豫，去寻求帮助吧。去和最值得信赖的朋友，投资人，老师交谈吧。创业是一件疯狂的事情，毕竟所有的一切都是之前从未有人尝试过得，这将十分孤独，因为遇到的问题都无例可循。但是与其他合伙人或者朋友的交流能够拓宽你的思维，可能会打开新的局面。寻求专业援助当分歧无论如何都无法解决时，不要犹豫，去寻求专业的帮助。就像运动员会有教练和陪练来让他们维持最佳状态一样，企业创始人有时也需要类似的、专业的援助。创始人之间的纠纷是摧毁初创公司的头号杀手，但并不是唯一杀手。创业公司初期死亡的头号原因是创始人之间的纠纷。大多数企业失败，都是因为矛盾一直存在，但却不想去解决。参照上述方法，为矛盾的到来做好充足准备。
看来只有两种，一种分开，一种在经营合作上，你多出力多干活多拿主意，其他他的个人生活上的事不参与。不影响合作，公私分明就好。
看分歧程度：
如果是在愿景使命价值观等战略层面不一致的话，建议散伙，如果是在经营层面上的不一致，可以深度沟通，以结果为导向！
扯清后，就不要继续了。
我现在就处于创业过程中，经常性遇到合伙人意见不同的时候，目前来说处理的还可以。我现在还是小公司，我的做法只能说是作为参考，你可以看看是否有收获。
1.注重交流方式，很多时候合伙人争吵，并不是因为意见不同，而是觉得你说话的语气不好，你不尊重我，我个人觉得这个点很重要，心平气和的沟通，就事论事的交流很重要
2.不要求只听我的（我是大股东，是主负责人），听对的，有道理的，我的意见是这样，为什么这样，说出一二三，以理服人，而不是必须听我的，就得听我的，没有绝对对的观点，同样也没有绝对错的，所以每一个决策背后的道理逻辑很重要，这样也可以更正确地做决策
3.私下里维持好关系，更利于相互间的合作
4.加强专业能力，对于业务越了解，做出的决策越正确，多次下来，你的决策很正确，其他股东也就会更加认同你的观点了
以上几点是我处理股东关系的一些措施，希望对你有所帮助
达成共识，掌握好分寸，划分责任，明确责权利，他退缩说明你没说服他，或者你的理由不充分还有欠缺，他给你留面子不便于直接指出来，只能退缩表明态度，好好商量一下，会有折中或者妥善的解决办法的。仅供参考。
志同道合的人在一起（闹矛盾了，可以调解，）志不同道不合，最好是“分道扬镳”免得时间长了【积怨深】你走你的“阳光道”我走我的“独木桥”你好，我好，大家好！阿弥陀佛！
建立共同目标，共同努力。如果没有共同目标，分歧很难解决。
谢谢邀请：早先决定合伙合作时，几个人肯定没有分歧。因为是，每个合伙人都有所擅长的能力之处，才能促使几个人优势互补的合伙，才能补你所短为你所青睐，这是你们之间合作的基础。
合作开始后有矛盾我认为是很正常的事情！合作以后你又提出别人能力不够柔弱，自欺欺人等等问题。
我认为是：你分析站位的观点变化了！合作以前只看到他擅长的能力，合作以后只看到他不擅长的方面所致，才导致现在又提出其它方面能力不够的问题。
合伙人团队要开会分析矛盾所在，商谈解决问题的方法。总之
需要要求团结，心往一处想劲往一处使才是！
还有是否是你认为柔弱合伙人之间分配的工作，没有用到他的最有能力之处，发挥不出最佳的状态！
所以，要做到几个合伙人之间负责的工作，都要用人所长的工作才是！
合伙是为了合力，想法格局不一样的话，就会变成内部分歧的力量，这样的话，不需要敌人，自己就把自己打败了。
合伙嘛，小分歧，彼此协调谦让吧！
大分歧，分开做吧！