我个人的亲身经历。
首先，如果可以的话，尽量不要合伙。
其次，如果要合伙，合作前一定列明个人的出资比例、职责范围、经营目标等条件，还需包括出现意见分歧的处理方式等等。
交情归交情，一旦合伙做生意，那就应该丑话说前头，把想得到的各种情况及处理方式白纸黑字清清楚楚的记录下来，避免以后出现问题时争执吵闹，到最后不欢而散，连朋友都没得做。
合伙是把双刃剑。
见过各司其职，生意做的红红火火的；也见过一年半载吃散伙饭的，所以合伙之前一定要慎重，各种条条框框规矩职责清晰明了，是必须也是最重要的。
不信任是信息不透明。首先，要明确利益分配的规则。其次，制定并执行监督机制。
由于合伙人之间认识上的差异、合伙人信息沟通上的障碍、态度的相悖以及相互利益的互斥，矛盾冲突在所难免。当破坏性的矛盾冲突发生后，合伙人就应该坐下来，通过协商的办法来解决，但在协商中也应注意一些技巧的运用。
先做自我批评。合伙人之间的矛盾冲突是由多方面原因引起的，有自己的原因也有对方的原因，还可能有第三者的原因。要顺利地化解矛盾，就应该从自我批评开始。这样，会给对方也造成负疚感，也会坦诚地把自己的错误找出来，不致将矛盾激化。当然，提倡自我批评并不意味着没有原则地迁就对方。从某种意义上说，责己既是手段又是策略。
回避退让。回避不等于逃避，而是为了防止矛盾激化，并在回避中等待解决矛盾的时机。当矛盾或分歧比较严重，并且一下子难以解决时，为了小使矛盾进一步发展，达到激化的程度，应有意识地减少与有矛盾的合伙人接触，避免正面冲突，使大事化小、小事化了。
求同存异。矛盾冲突的各方，暂时避开某些分歧点，在某些共同点上达成一致，以达到矛盾与冲突的逐渐解除。这是解决合伙人之间矛盾冲突而不影响企业正常运行的最好办法。求大同、存小异，做到大事讲原则，小事讲风格，在枝节问题上不苛求于人，不但可以避免冲突的发生，而且还会调解或解除现有的矛盾冲突。
模糊处理。在特定的条件下，对于一些无原则性的矛盾冲突，可采取模糊处理的办法。模糊处理，不是不问青红皂白，而是冲突本身无法分清谁是谁非。冲突双方均元事生非，毫无道理，尚若硬要分个是非分明，反而会助长对立，激化矛盾。模糊处理法是坚持原则立场处理无原则的冲突的最好方法。
我觉得关于股权架构给题主写大方向的建议：
分红权和决策权可以分开。
要有建立合伙人退出机制。
股权成熟机制，股份不要一次性拿，而是一个阶段成熟一部分。
在细节上，我建议可以从4个维度确定股份：
CEO（首席执行官）：在公司或组织内部拥有最终的执行权力，保证公司的控制权不因外部融资而丧失，同时在关键问题上能够统一决策。占公司较大股份。
Co-Founder（联合创始人）：联合创始人区别于股东形式，主要指的是技术、信息、宣传等力量的投入。强化所有合伙人的主人翁意识。
Capital（资本）：对于互联网项目，人力资源是首要考虑的，但是对于资源合伙人，或者在大家都有出资的情况下，也需要在一定限度内给予股份。
Optionspool（期权池）：为吸收优秀人才，激励核心员工，公司可以预留一部分股权作为期权池，A轮之前均采用代持方式，之后采取代持股平台。
题主可以参考我的建议，对公司进行重组，重新划分股权，相信很多问题应该会迎刃而解。
相信每个合伙人不忘初心，肯定都会砥砺前行！