首先，要清楚一点提升团队气势能力的目的是什么？造势只是一种实现目的的手段或策略。其次，如何能持续？势与利密不可分，有势才有利。势是方向目标，利是人性，要想长久需要配套激励机制。第三，造势、借势、用势相互作用。
总之，不能单纯为了造势而造势，可能会一时群奋激扬，要明白你的目的是什么，不仅要因势利导，还要考虑如何持续！
1.愿景规划。管理界流行一句话，没有愿景的团队是走不完两万五千里长征的。管理者没有愿景规划，团队就没有气势。为什么气势低落，第一没有愿景，第二不相信愿景，第三无力背负愿景。没有愿景就没有动力，没有愿景就没法继续开拓。
2.打造核心竞争力。团队为什么有底气，销售为什么有底气？因为有核心竞争力，核心竞争力就是表现自我气势的根源所在。管理者从产品价格，服务模式等找到自己优势，具备核心竞争力，可以引爆员工底气。
3.打造企业形象。把企业打造出高端的形象，那么气势就不言自明。为什么企业设置高档办公楼，员工都西装革履，管理者让自己显出成功的样子。形象工程在企业领袖当中，气势打造中非常重要。
4.提炼听起来有意义的故事。给员工讲有意义和启发性故事，然后结合公司实际情况去论证故事的可行性和可信性。比如给员工讲马云，李嘉诚等成功人士奋斗故事，让员工相信自己也可以变成成功的人。故事大量存在，员工越容易接受，越容易引爆他们气势。
带领团队实现绩效目标，提升团队存在的价值，是最好的团队建设，也是最正确的提升团队士气的方式。
所谓的团队气势能力我把它理解为持续达成目标的氛围和能力，要具备这样的能力打造这样的氛围对于管理者来说是很重要的考验。在日常管理过程中我们可以尝试从以下几方面开展，一是要主动有意识的打造，这一点对于管理者而言是非常重要的千万不能简单的分派任务简单的被动等待，管理者要持之以恒的去践行：二是要对于落后人员要设定阶段性目标，通过小目标的实现来迅速恢复相关人员的业务动力，如果后进人员过多，对于氛围的塑造会有较大影响；三是要通过组织阶段性的目标实现来驱动团队气势的持续建立，往往组织阶段性目标的实现对于组织目标意识的强化是非常重要的；四是要发挥榜样的力量，这种榜样的力量可以从内外部不同维度寻找，采用讲故事的方式效果会更加，对于其他员工也会起到极大的促动作用；五是管理者要持续赋能，只有能力建设持之以恒的推进效果才能更好的显现。团队气势的打造需要团队成员共同参与，管理者要有意为之。
先给团队洗脑，不忙做事。给他们一个方向，再画一个饼（给他们一个未来），一个团队没有未来是可怕的，你可以设定半个月计划完成量，或者一个月。具体看你做什么，奖罚分明。一个完整的团队只能有一股力量，服从唯一的领导者，他们就像枪一样，你指哪，他们打哪。如果有小团伙，必须粉碎。希望你将来可以成为一个好的团队领导者。
谢谢邀请！
在回答这个问题之前，也要先梳理一下问题。
首先是管理者。管理者是一个相对宽泛的概念，在此问题中其所指也相对不明。
管理者有大小之分，有性质之分，也有层级之分，由于有此诸多区分，因此，不能简单地回答这个问题。
我有朋友曾经在QQ上问我一个问题：如何激励下属？这能简单回答吗？不能。比如从性质、层级不同而言，公司老板、公司高管（职业经理人）、部门经理，这三个人激励下属的工具与方法是一样的吗？
老板可以用股权来激励下属，高管可以用绩效奖励来激励下属，部门经理可以只有靠做好人讲义气来激励下属了。
因此，回答这个问题必须明确哪一个管理者来造势。
其次，这个问题有一个限定词，就是造势。
提升团队的气势与能力，有很多种方法。但是，这个问题并没有宽泛地问管理者如何提升团队气势能力，而只是问如何造势？
那么，我就要搞清楚，何谓造势？
何谓势？孙子兵法曰：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说，湍急的流水，飞快地奔流，以致能冲走巨石，这就是势的力量。
水如果是平静的，就没有势；只有它流动起来，激荡起来，它才产生了势。
势有时候看似有形的，但更多的时候却是无形的——这就是法家所谓的势。法家之谓势，是君王的权力，是一种无形的影响力、控制力、支配力，面对这种势，个人通常只能服从，只能接受，只能听任摆布。
总之，势是一种对人起支配、驱动与控制作用的无形的能量。
那么，所谓造势，就是通过各种可能的方法，在不花钱或少花钱，尤其是不针，对团队成员直接发钱的情况，能够产生一种势能，让团队成员运动起来、激活能量，干劲冲天。
下面就至少是公司高管以上或者老板这个层面而言，谈谈如何造势？
第一，愿景——用故事激发热情。
愿景就是一个梦想，就是一个远离现实的梦想。当年，马云召集十八罗汉开会，他告诉大家，只要我们拼命，只要等到公司上市那一天，谁，谁，谁，以后就是千万富翁。
等到开完会，前台小姐问，马总，为了我们的共同梦想，我有什么事情要做？马云说，水电费已经有三个月没有交了，让大家来凑凑。
一定要给团队成员造梦！没有梦想的团队，跟一堆咸鱼又有什么区别呢？
第二，洗脑——用道理改变认知。
一个人行为缺乏动力，有时候就是没有明白其中的某些道理。比如近期热议的996工种模式问题。马云在内部会议上讲，人就得拼命才能有美好的未来。当然他的内部讲话传到外边，遭遇了批评，这是另外一回事。
但是，如果一个团队没有点拼搏精神，哪里能够打胜仗？部队里面，打仗的时候，能讲朝九晚午吗？员工明白这个道理，年轻时不对自己狠一点，等你年纪大了，社会就会对你很残忍。
第三，考绩——用考核顶住懒堕。
古人说，从善如登，从恶如崩。干好事，成就美梦，就像登山一样困难；但是，作恶或者不干好事，就象山崩一样迅速而简单。人性中虽然有向善的力量，但向善，更需要毅力，而向恶，只需要放任即可。
人性之恶，只有靠严格的制度以及严明的考核来加以制止。如果你认为西方社会要比我们更加文明一些，绝不是因为他们比我们更有道德，而只是因为法治与信用更加健全而已——他们轻易不敢乱来，否则要被社会所抛弃。
公司里面要想具有强大气势与能力，就得严格考核。
第四，标兵——用榜样制造压力。
人是一种比较性的动物。人就是这样的贱！
如果团队成员都是一样的，人就没有前进的动力。人必须在有差异的比较中才会你追我赶。
短跑赛道上的竞争尤其如此，如果你身边有一个人与你拼搏，你永远都比一个人跑起来更快！
标兵的力量就是一种拉力、推力，让你觉得输了就输掉了自尊。
如果团队成员还愿意为尊严而战斗，那必然士气高昂！
当然，标榜也可以是两个极端：好的榜样，把他们捧起来；坏的榜样，让他们受到惩罚，甚至扫地出门。
一个优秀的管理者首先要做好榜样，既是先做榜样，再做管理。当然我说的不是什么都身体力行，什么都去做，现在的管理者为什么会累？像一个救火队长一样，营销不行就去做营销，生产不行就去做生产等等，自己把营销做的非常好，生产也搞的有模有样，员工没事做，就只能考虑跳槽或者公司的战略问题。这就是一个人的错位导致全员的错位，为什么会发生这种事，就是没有搞清楚管理的本质。
管理的本质就是用一群人影响另一群人，用一个组织管理另一个组织。
如何能找到这一群人，首先超前任用，就是一个人具有一定的能力就给他机会，让他提前来做这个岗位，一个人如果具备某种能力你还没有发现那么他肯定会自动去找这个机会轮不到你来提拔，所以我说的要超前任用。
其次是敢于试错，员工做错不叫错叫试错，错了不改那才叫真正的错误。
如何选取这些人，当然要有一些指标，比如绩效考核分数达标，岗位胜任达标，有国家或者企业的相关认证证书，参加过相关的培训等等。不是说摸脑袋去决定任用哪些人？是有一些技巧和工具来评价这些人是否适合这个岗位。
字数有限，希望能帮助到您，觉得我的理解不错的可以转发评论点赞。
我来回答
我是做从2004开始就做团队，打造团队。谈谈我的做法和感想吧……
对于管理者如何造势提升团队能力这一问题(我本人是这样做的)总结一下几点供参考……
第一，想把团队最大管理好，首先自己要有这个能力(其中包括个人形象，演讲能力，培训能力)等等，你自己有一桶水才能给队员倒出来一杯水。
第二，所谓造势本人理解为(造是营造，势，是形势，趋势，走向的意思
)在打造团队时不一定顺风顺水有时候会遇到很多困难和曲折，那么就看你这位管理者用什么样的办法去解决了。
我是这样解决的:跟队员讲企业文化，推崇领导人，推崇合作伙伴，真诚赞美……营造良好的氛围，帮助队员方法他们格局，放大梦想和野心，让他们有个刻骨铭心的理由在做自己从事的事业——
第二，自己看一些管理方面的书籍，伦理和实践相结合。我常常拜读一本作者:张建华写的《骨干是折腾出来的》受益匪浅，都把书里面的知识用在团队管理上去了，收到良好的效果。
第三，把能力不断去复制给队员，简单的事情重复做，简单的话语重复说，把简单的事重复做百次，千次，那就是卓越了！
让队员有责任心，爱岗敬业，有担当。
只有这样才能所向披靡——
勇往直前去拼到顶峰……
激励员工是每一个团队管理者都应当掌握的内容。我们说，团队管理其实就是不断激发员工的热情，提升员工积极性，驱动成员达成我们总体的目标的过程。
说起来简单，但是做起来不容易，在这一篇文章，我将告诉你做好团队激励的三个原则以及在实际操作中会遇到的问题。
我们经常会听到老板或者管理者说：员工积极性不够，缺乏热情。如何才能激发起员工心中的小宇宙，让他们努力工作呢?也许我们尝试过各种方法，让员工努力工作，但效果有限。激励下去了，但员工的优异行为却并未如期出现。
激励的背后原理其实很简单，我们为员工设定一定的目标和任务，当员工达成了期望的行为后，获得有吸引力的奖励。当一个行为完成后，再继续下一个行为。
在生活中，我们也会经常用到激励。如果你想鼓励孩子有好的成绩的表现，那首先你要给他设定个目标，比如期中考试达到班级前三名，并许诺他如果完成目标，可以给予他最心爱的乐高玩具一套。然后在过程中监督指导，根据结果执行。这也是一种激励。
而这个原理的背后，就是最具代表性的弗洛姆(V.H.Vroom)的“期望理论”，它是管理心理学与行为科学的一种组合。
在现实中，要做好激励，我们要做到两步走：
首先，第一步，你要知道你的员工的激励类型是什么
在团队内部，有不同类型的员工，那他们的激励类型也是不同的。对于自驱型员工，他们的积极性是内生的，可以激发他们的，是他们所从事事业的前景，以及他个人的成长发展。
针对这种类型的员工，我们需要整个团队有着清晰的、激动人心的愿景和目标，这种目标是激发他们拼搏的内在动力。“梦想还是要有的，万一实现了呢?”，说的就是这个意思。
那对于自驱型员工除了愿景之外，相辅助的激励手段，我们也称之为长期激励，比较明显的就是你熟悉的股权和期权的形式。这是很多成长型公司都在使用的激励方式。我们以此将员工的行为和公司的长期的发展结果绑定。
那在团队中还有另外一种类型的员工，就是所谓任务型的员工，他们的激励点是来自外部的。
任务型员工的关注点相对比较短期。他们的激励弧原则是，我完成的某件任务，达成了某个目标，你应该给我一定的奖励。
这些奖励如大家熟知的奖金、职位晋升、荣誉等类型。而用好短期激励，是需要我们配合薪酬和绩效制度的设计。在薪酬上鼓励多付出，多获得。而绩效管理工具，如KPI、OKR则是可以确保激励执行落地的过程工具。
但是，有时候即使我们搭建起来完整的激励体系，也未能很好地激励和影响员工的行为。而且我们并不知道哪里出现了问题，这是因为你并不知道激励过程中一个重要的三关联法则，这时激励达成效果的核心，三个关联分别是：
关联一：要将员工完成的任务和他应得评估成绩关联
这个关联是指，你的团队成员在过去一个季度或者一年努力工作后，根据他的工作表现和你们之前的约定，这名员工会比较清晰地知道他的评分结果是怎么样。
比如BAT公司常用的SABCD五个等级。或者像阿里根据业绩和价值观的情况，将员工评估为五个形象类别，包括耀眼的明星Star类员工，业绩达标但价值观不符的WildDog类;价值观符合，但业绩未达标的Rabbit大白兔类型的，也有可能是面临被淘汰的Dog类，这个过程要做到清晰和透明的。
但我们经常会产生的情况是，员工在一个时间周期完成工作后，他的表现好坏，自己并不知晓，要完全听天由命，靠主管的一个主观来决定。这样这个关联就会被打破，一旦打破，就无法对员工行为产生正向影响。
要做到关联，我们正确的做法是：在这个评估的时间周期，员工和管理者会对这个周期的工作任务目标达成清晰一致，而且可量化。当员工在这个时间周期结束后，自己就可以清晰地算出应得的绩效分数。
关联二，将评估结果和明确的奖励相关联。
这是指员工在在得知自己的评分后，他能够清晰地知道，这样的绩效评分意味着什么样的奖励。
当你获得了评分后，如果你拿了S，那你大致可以知道，今年你是不是可以升一级了，如果公司有年终奖，那你应该是比例最高的那一个层级，公司安排的出国培训，你应该是名单上的人。这是第二个关联，也就是员工需要知道我评到什么分，我可以拿到什么。
关联三，将员工所获奖励和他的期望相关联。
这是团队给予团队成员的这个激励物，是否是员工渴望和需要的，是否是有心理价值的。
我在一家腾讯旗下子公司在给他们上课的时候，有位产品的负责人就在现场提出一个问题：为什么我们有一个团队成员表现不错，我们全年给他评了个S，最高分，也给了相应的激励。但是他还是过完年就离职了。
这里面就涉及的问题是，虽然你给了这个同学他认同的评分，但是这个评分所给予的奖励内容是不是他所想要的呢?
这名同学离职的原因在于，他虽然涨了薪、升了级，但是他内心的激励点，是希望能够给予他负责一个新产品的机会，他希望挑战。这个机会并非不可能，只是当时领导忽略了他对这件事情的渴望程度。这导致，我们给予员工激励了，但这个激励在他的内心的价值是要打折扣的。
由上可见，如果我们想做好员工的激励。首先，我们必须先找出员工的激励类型。其次，我们要做到激励三关联。
第一，将员工完成的任务和他应得评估成绩关联。
关联二，将评估结果和明确的奖励相关联。
关联三，将员工所获奖励和他的期望相关联。
在上述几点中，每一点都必须做到环环相扣，让每一个传导都是正向的，这样的激励才能真正驱动员工的行为，如果存在一点瑕疵，那你的激励就会打折。
以上，希望对你有所帮助。
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