深圳是一个快节奏高效能的地区，中小型企业数量已经超过190多万家，占深圳企业总数的99%，其中专精特新型企业数量更是在全国前列，整个城市的发展势头极为强劲，是一股不断前进的时代巨浪。
虽然浪潮澎湃，但在其后的，都是跟不上城市发展、公司管理水平落后的被抛弃的公司，想必任何一位管理者都不希望被时代抛弃，不愿做一个低效能的管理者，所以防患于未然，企业需要先来理清楚，企业管理者的哪些行为是低效能的需要企业避免的。
（一）低效能的管理分工有责无权。
目前很多中小型企业都属于起步发展阶段，所以往往会出现公司发展风险大于公司的盈利，导致了员工在进行工作时，经常出现需要背负的责任往往大于自己的权利，甚至没有权利，这就会使员工工作畏手畏脚逃避责任，降低日常工作效率。使用客户管理系统可以有效进行权责分明，一个健全的客户管理系统如Rushcrm应当包含员工管理，可以对员工日常工作的权利责任划分进行明确的说明，让员工可以看到与自己工作有关的内容，也只能看到与工作有关的内容。
（二）低效能的管理无明确流程。
明确的工作流程不仅仅是指告诉员工What要工作什么，还要让员工明白How怎么工作，Why为什么工作，When什么时候工作，Where在哪里工作，Who谁去做，只有做到5W1H，才能消除员工工作中产生的重复、多余行为。Rushcrm客户管理系统将员工日常工作流程直接以导航栏的形式展现给员工，让员工知道自己接下来需要做什么，也方便管理者对于员工当前的工作情况进行跟踪监控。
（三）低效能的管理只命令不沟通。
当管理者只想着通过命令员工以推动工作的执行时，其效果必然不会如人意，即使管理者将所有不愿意听从命令的员工都给赶走了，愿意留下来的人的能力也不能满足公司所需，依旧无法提升公司的工作效率，所以就需要与员工进行沟通，了解并解决无法执行命令的原因以达成公司活动。员工可以在客户管理系统中，将自己与客户的联系跟进与谈判磋商情况进行详尽的上报，让管理者在下达命令之后能够及时地发现需要解决的问题并与员工沟通交流，大幅度的降低了沟通过程中因为思维、时间、性格、环境等因素产生的噪音。
（四）低效能的管理只惩罚不奖励。
奖励是一种正激励的行为，而惩罚是一种负激励的行为，二者都能对于员工的工作产生激励作用，都是必要且有效的，但是由于负激励对于员工的有着挫败的消极作用，所以正激励与负激励必须相互结合，以正激励为主，负激励为辅，使员工行为朝着积极正确的方向转移，万不可只惩不奖。对于员工的激励也是需要记录的，所以在人事管理模块中，Rushcrm客户管理系统对于考核绩效有详尽的字段说明，如状态、工龄、考核内容、建立时间、业绩系数、具体情况、备注等，员工自己也可以查看自己何时何地受过企业奖惩，进一步提升企业的激励效果。
（五）低效能的管理重优不重劣。
一个公司有着自己的优势业务也会有自己的劣势业务，如果公司只重视自己的优势不注重自己的劣势，试图以优势来弥补劣势，那么迟早会因为优劣势无法平衡导致崩溃，因此公司需要选择要么寻找办法将劣势转化为优势或是均势，要么干脆直接将劣势进行放弃清算，避免被劣势拖累。管理者通过报表查询简单直白的获取企业目前经营情况，同时管理者可以将数据统计表各类数据自定义放在客户管理系统首页，对于企业现状与经营战略的选择可以做到最快的反应速度与灵活的变动。
选择使用一款方便好用的CRM管理系统能够很好的解决公司的这些因低效能的管理产生的问题，不论是员工的权责划分、激励、还是市场决策推广，都能满足公司的基本需求，公司也可以选择在Rushcrm客户管理系统中自定义更多功能模块，个性化适配公司所需。
团队结构比例，按高级中级初级来分，2：5：3。5成是中级人员，是项目干活的主力，要保证大多数成员是核心作战力量。2成比例是高级人员，是负责技术的深度的，为整个技术团队有个技术深度准备的，这个也很重要，如果有技术攻关，难点还是需要他们去解决。3成是初级，是做项目的辅助的，这个也是重要组成部分，是帮助作战大部队扫清一些道路上的障碍的，这些人也是团队的新生力量，锤炼后可以升级为中级作为作战主力的替补。
绩效考核还是以公司的目标挂钩比较好。不然会跟公司脱离，技术也需要跟公司整体的业绩挂钩，不然公司肯定不会同意脱离实际业绩的考核计划的。原因很简单，公司目标没完成，这个很难实现落实绩效。说点实际的，比如公司完成多少盈利，一个季度或者半年，一年下来，这个考核周期可以根据自己公司实际情况来确定。重点是周期内公司完成的盈利跟研发团队是多少挂钩的，这个需要公司管理层来进行评估和确定。比如可以2%-10%来确定，就是赚100万利润，研发团队可以奖励2万-10万，下面就是内部怎么分配的问题了。内部怎么分那就是你需要根据每个人的实际贡献来定了。可以分平时工作考核积分，客观的有工作时长，加班时长，工作任务量，工作完成效率和效果，主观的有工作态度，团队配合度等等。
如何高效管理一个团队呢？其实这并不是一蹴而就的事情，最关键的就是要尊重团队里的每一个人，并且向大家展示你的期望。
具体你可以从以下几个方面来进行：
第一：管理好团队，从管理好自己开始
以身作则在管理中的效果是非常好的，你想要部下听从你的安排，首先你要是一个能管理自己的人。给下属树立一个好的榜样，带头积极主动工作高效，用自身的行动和感染力去影响团队里的每一个人。
第二：走近下属，凝聚人心
有很多管理者会觉得，与下属走得太近会失了威严，所以常常摆出一副很庄严的状态。其实管理最需要的是凝聚，你要走近员工的世界，才会知道他们真实的想法，这样做不仅有助于你的管理，还提高效率。
第三：分工明确，任务分配要清晰
小的团队，3-5个人其实效率一般来说还是比较高的，但团队稍微大一点就容易出现工作找不到责任人的情况。所以管理者在这方面一定要注意，分配任务的时候一定要明确到个人，清晰合理，减少出现推诿的情况。
第四：定期的培训很重要
一个好的领导，除了会管理还应该会指导，让员工有更多进步的方向和空间，指导TA更好的学习更好的开展工作，在这个过程中，你的团队会越来越棒，大家的能力在得到有效提升的同事，协作能力也会更好，效率自然也会更高。
第五：明确目标有序进行工作计划
目标是一个优秀团队的前提，团队有效管理的第一步。因此，尽可能的让每一位成员细化量化自己的工作，设定良好的工作目标是提高效率的表现，也能让大家更好的掌握工作技巧，以便在出现变化的时候，大方向不至于乱。
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软件开发又不是卖东西看得见摸得着。慢活且夜以继日的。唯才是举。脑力加体力生活上饮食上要好。老板带头亲力亲维，分班组个个击破。
管理一个30人的研发团队，我会先了解30人中每个人都各有哪方面的专长，依据专长，分三到五个不同职能岗位的小团队，并从各个小团队中提拔一位有管理带队能力和经验的人负责小团队工作协调，而我则主要管控好各个小团队团队长对我的工作汇报，做好彼此的协调分配，确保研发进度即可。管好三到五个团队长，就能把整个30人团队都带好。
CRM软件是一款好用的管理软件。
简信CRM系统可高效管理企业团队，根据团队成员角色授予不同权限。
这里分享一下建设软件团队的一些要点，希望能对你有一些帮助。
一、确立文化，打造团队核心班底。
对于每一家公司来说，都有自己的企业文化。企业文化和团队文化的关系，就像“国有国法，家有家规”是一样的道理。建立团队文化有什么好处？一是、让团队成员有种身份认同感。二是、使团队成员关注超越自身利益以外，更高层次的事物。什么时候创建团队文化是最佳时期呢？团队创建初期，也就是在面试招聘，或者团队刚成立的几周。这时候团队规模比较小，团队负责人可以很容易把文化灌输给每个人。团队文化形成通常有三种途径：1.团队负责人在招聘时，只选择那些符合自己想法和自己感受一致的成员。2.把自己的思维方式和行动方法，告诉现有团队成员，并且说服他们认同。3.当团队成员做出符合团队文化的行为时，团队负责人鼓励这样的行为，并且给予适当的奖励。二、聚焦目标，把团队拧成一股绳。目标是要解决团队到哪里去的问题。团队就像一只整装待发的部队，没有清晰的目标，大家没有方向，不知道往哪里去，只能原地踏步。领导在实现团队目标时，最重要的不是自己干，而是要通过下属干。说白了就是把目标分配给每个下属。当然，每个下属的资历和能力、态度都不相同。针对能力强、态度好的下属，采用“自发性目标”分配法，就是和下属一边沟通一边制定目标，最大化激活下属的主观能动性，让他们自己做主，而领导者只负责拿结果。3.实施计划，充分利用团队资源。目标是我们想要达到的理想状态，理想状态与目标状态之间的差距，就是需要我们通过实施计划来完成的。实施计划有两个关键点：动态推演和预防风险。动态推演：是在制订计划的过程中，协调相匹配的资源，动态监控计划执行的有效性。动态推演的目的是把思考和行动结合起来，在执行计划以后要不断跟进。开始做计划时，是在大脑里虚拟执行一遍，而真正执行时，难免会有偏差。就需要你花点时间，根据变化全面检查一下你的计划，这样会更快地实现你的目标。预防风险：是领导者站在全局的角度，来观察这项计划可能会遇到的问题，及时做好防范。最有效的做法是在实施计划前，分配资源这个阶段，就预留10%~20%的资源，作为备份资源。小团队领导就必须事事都参与，可以不是具体执行人。但必须是最了解这项工作的人。
四、制订规范，保证团队高效运转。作为小团队的领导团队所有的决策，都必须要参与，要跟进执行。为了保证团队高效运转，领导者必须制定明确的制订规范。团队规范是在无人领导的情况下，帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。这里的一体化是指标准流程的意思，听起来会感觉有些死板，但是可以减少无效决策和扯皮。我主要会制订两种规范：业务规范和责任人规范。业务规范：就是保证相关业务能够顺利推进制订的规范。1.所有软件功能必须写测试用例。2.对产品影响较大功能，要做最终检验清单，检验清单要及时更新。3.对于研发功能频繁出现问题的模块给与报警提示。4.对于产品性能和多机型适配要重点跟进。5.产品上线之后针对现有开关，需要进行进一步测试。责任人规范：是在执行计划中，经常会遇到一种特殊情况，就是一个问题，要协调多个人员来解决。这时问题的发起人要负责跟进最终的结果，哪怕不是自己负责的部分。五、及时复盘，建设学习型团队。一项任务结束后，领导组织复盘会，由主要参与人来分享。分享内容包括技术层面的方法和技巧、执行任务过程遇到的最大困难、已经心态如何把控。由于小团队成员人数少，可以做到每个人都充分分享。最后由领导负责做总结，把做事方法和技巧归档，重新规划和梳理流程。领导者是小团队的第一核心人，不但要有方法和技巧，还需要自己能以身作则，凡事冲在第一线，带着大家干。大家才能够从心底佩服你，这样团队才能管理好。
管理团队的几个要点：
1、人可以少，但流程不能少。一定要明确研发的几个关键流程，即：需求分析，程序设计，功能设计，代码开发和功能测试。我们都知道软件一般都是“瀑布型”开发方式，即下一个流程根据上一个流程成果开展工作，这样逐层完成整个软件的开发。虽然近几年一直在实践敏捷开发，但每个迭代阶段都是一个小型的“瀑布型”开发，这几个步骤可以根据实际情况少花些时间，但该做的事一定要做，可能一个人在多个阶段都有参与，但角色不一样，所以思维方式不一样，并且相关的文档一定要写出来，这样每个阶段有明确的任务和产出物，大家的责任心会更强，整体软件的质量也会好。
2、任务要有负责人，执行要有计划。研发过程涉及的人员比较多，比如美工，前端开发，后端开发和测试等，需要有负责人来推进和协调任务，任务开始后要根据工作内容和人力资源制定计划，这样管理者只需要根据计划定期了解进度即可。
3、明确绩效激励和惩罚措施。研发和销售不一样，销售靠业绩说话，研发的薪酬相对固定，但谁不想多挣钱呢？如果研发做出了超预期的成果，但没有得到形式或物质上的肯定，那他也就没有干劲了。因此需要针对研发团队制定专门的绩效体系，当月有好的表现当月就能多拿到钱，人就是这样，越是及时进行激励，他的积极性就越大，如果等到半年或年终评定再涨工资，好多人的积极性已经消退了。当然如果有人犯错也要有相应的惩罚措施，这样大家才有责任心。
4、建立研发人员的成长引导、能力培养和人才选拔机制。前面提到过，研发的薪酬相对固定，及时肯定工作成果可以让员工更积极，但从研发的职业成长来说，这些显然还不够，因为研发人员的薪酬主要是由能力决定，如果一个研发感觉在团队里能力无法提高了，他就会有离开的心思，因为他知道他的薪酬也无法提高了。因此需要对研发的成长进行合理的引导和培养，同时让大家了解到凡是有能力都可以承担更高的职务，这样基础研发有动力，中高层研发有压力，团队有抗风险能力。
5、建立良好的团队文化。有个理念是：公司如果在快速发展，那公司里的许多问题就不是问题了（因为大家能看到希望，焦点都在解决发展的问题，都想将希望变为现实）。但有时我们努力了很多，受限于种种原因（比如市场、商务等），公司的发展就是比较缓慢，我们怎么提高团队凝聚力？这就需要建立良好的团队文化，让大家能通过其他方式平和内心。比如鼓励学习实践新技术，定期组织经验分享讨论会，定期组织团建活动等，让大家的焦虑能够转移或释放。
团队要有一两个高级工程师专门搞技术的，团队出了岔子紧急事故他们要搞得定。一个项目经理，跟进度，催bug，和产品对接。要有一两个架构师，负责整个项目的规划，性能，稳定性，提供解决方案，做成本预算。这个架构师和高级工程师一起配合。同时架构师还要参与评估产品的可行性。再有三四个高级工程师带十多二十个初中级就差不多了，高级工程师负责任务拆解分配。团队虽小，流程要规范而且灵活，不能没有流程，也不能为了流程做流程。流程方便追责，和做奖励，避免风险。该有的接口文档设计文档，数据库说明必须要有，这是架构师和高级工程师的任务。小团队管理量体裁衣，发挥灵活性，适合团队就可以了。
根据题主问题，从以下5点进行构建一个研发团队，希望能够提供的建议有用。
1、想要高效的的管理一个30人的研发团队，首先得确定一个研发团队的角色有哪几类，一般团队角色类型如下：
项目经理
架构师
产品经理
设计师
前端工程师
开发工程师
测试人员
2、人员比例怎么配置？30人的研发团队建议的人员配比如下
3、每个人在团队的职责（来自招聘网，大部分公司岗位招聘需求都类似，根据各业务形态不同有差异化区分）
项目经理：
1、负责项目需求管理：与客户进行项目需求沟通，确定项目范围和项目需求；
2、负责项目实施管理：编写项目实施管理文档、组织编写项目技术文档、协调组织项目成员、工作任务分工及完成情况检查、项目技术疑难问题解决等；3、负责项目质量、进度与成本控制：完成公司要求的项目质量保证制度，确保项目质量、成本和进度目标的达成。架构师：
1.负责整个产品研发团队的建设，全面负责公司系统的技术方向和总体规划；
2.参与产品项目的评估、规划、决策，审核总体技术方案，以及相关的预算评估及规划；3.负责系统的日常系统运营、维护、升级，保障平台和数据的安全、稳定；4.负责制定技术开发规范、运维规范、安全规范、问题处理规范等，并跟踪开发过程，确保按时交付；产品经理：
1.负责公司现有平台的产品设计和优化，处理产品相关问题并提出合理化解决方案；
4.对公司产品的体验规划、产品生命周期管理负责；4.具有商业思维，发掘千图网潜在创新业务机会，主导孵化落地。设计师
1、参与产品需求讨论与分析，具备良好的产品思维和交互设计思维，能以专业的角度来分析和判断方案可行性；
2、配合开发人员进行页面布局效果的整体实现，保证最终设计质量；前端开发工程师
1.web前端系统和功能的开发、调试和维护
2.前端技术框架和组件的开发3.与设计师和后台沟通完善需求开发工程师
1.参与系统及相关产品需求分析及架构设计，负责业务模型到技术模型的转换；
2、参与制定设计及实现规范，设计、实现及部署工作，负责相关文档编写；4.负责对软件的开发，测试，以及解决技术疑难问题；测试工程师
1、根据产品设计，进行需求分析，风险评估，同时制定测试计划，完成用例设计，执行测试用例，准确发现并定位跟踪问题；
3、在跟进项目中与团队人员有效沟通，推动问题并合理解决；4、对现有测试方案进行改进，提升测试质量。4、团队制度规则建立
1、绩效和考核
在研发绩效制度上，实行年度考核，每半年为一个周期，年中考核占40%的权重，年底考核占60%的权重。包含自评价、直属上级评价、同事之间互评、人事和老板，考核的核心以个人对公司的影响力作为最重要的标准。
有考核就有奖惩。年度考核是决定一个个体和团队一年的奖励或者惩罚，做得好的和做的不好，都由这个结果来评定。
奖金由结果决定，我们通常会定义公司、部门和个人三级系数，不同的系数代表了不同的含义，然后加权出来的结果代表了你能拿到多少奖励：
公司系数：由公司的总体营收和整体目标达成情况有关，决定了公司总奖金池和调薪池的多少。
部门系数：部门总监的个人系数，决定了部门在公司多个部门的排序，以及该部门总的奖励系数。
个人系数：个人的考核结果，决定了个人在所在部门的排序，以及个人总的奖励系数。
这三个因素加权到一起，基本就为每个人和每个部门定义了一年的绩效。
2、构建成长型团队才能提高效率留住人，以下几个方式供参考
敏捷开发模式
拥抱变化，快速响应；
拆分任务，任务对应相应时间到小时；在短时间内能完成
每日站会，总结昨天的工作，列出今天的工作及难点
及时更新问题状态
团队轮值周/日会议
每周，一位团队成员担任轮值主席
组织和主持每日的站会
组织和主持每周的例会
锻炼当众演讲的能力
增强领导力
每日站立
1.每天早上，由轮值主席组织，每天15分钟
2.快速交流昨日进展和问题，快速商议解决
3.快速计划今天的工作安排，每天花很小的时间复盘
团队分享
轮流分享，提前排计划
做充分的ppt准备
讲某个技术/产品的学习使用心得，或者某个上线模块的开发流程与代码
每周例会分享（会议控制在1小时内）
5、提高效率的工具和办法
1、建立svn，拆分研发从需求分析到测试上线每个环节的文件夹，及时更新每个环节内容，沉淀项目结果，复盘项目过程问题等；
2、搭建禅道，线上跟进项目的每个环节：
覆盖项目核心开发流程，完整软件生命周期管理，增加测试、文档、发布等功能，svn关联缺陷。
如果你是老板，首先，你要清醒地风清楚每个人的长处短处和适合于做什么工作，能够完成什么任务。或者你要聘亲一个有经验的管理者，不一定是专业精深的专业人员，应该是一个管理老手即可。他应该明晰地知道每个人应该干什么！
第二，大政方针你要拿，或者通过民主协商的方式找出来，然后，就是把办公室主任找好。协调执行即可。
剩下的就是各干各的事了。