1.自己一定要做好表率
一个领导如果做的事情还没有组员做的好，不是说你业务能力要强过组员，而是自己能带来的机会或者价值一定要比组员高，如果做不到，这个领导一定不会得到组员的认可，也收拢不了人心
2.定计划
很多人会建议新官上任先来一个下马威，定好规矩，无规矩不成方圆，但如果你是一个已经有了很多经验的老领导这很正确，如果你只是一个刚刚从你同事中升职的话，这时候你的自己都不懂该怎么做，怎么定，定的规矩会提高团队的工作效率吗？这时候可以先定计划，大家可以开始不会服你，但都是拿了工资的人，事情还是要去做的，根据大家在做事情的时候遇到的困难，及时给予意见和帮助，这时候就要看人了，如果是能力不强的人，需要领导帮助的人来说，你这时候的关心很容易就可以收拢人心，但对于能力能力很强的人来说，你就需要给他订制可以快速提高他自己价值并且让他看到自己订制的计划是正确的，是可以提高效率的，这样他就会服你，这一步很关键，做的好的话你在做事的时候就可以让大家认可你真的是他们的领导了
3.完善的奖励和惩罚制度
员工不是为了情怀来工作的，事情做的好，工作完成的快，就要有奖励奖金，人家家里还有老婆孩子养活，有句话说的好，别和我谈理想，我的理想就是搞钱，如果你的老板经常和你谈理想，那你就要注意了，是否继续留在这家公司，同样，奖励和惩罚是并重的，员工做错了事，必须要有惩罚，每个公司或者团队免不了摸鱼的，必须定好惩罚措施才能让那些想偷懒，摸鱼的人不敢随意消极怠工，同样这一点也可以让组员觉得跟着你会有盼头，有希望，而不是整天盲目加班，而且看着其他人旷工也和自己拿同样的工资，心里暗暗觉得领导无能，所以奖励惩罚很重要
4.福利和适当的谈谈理想
公司福利是为了让大家的工作积极性得到提高，而理想的作用我和大家举马云来说吧，马云就是一个很会谈理想的领导，为什么会有那么多演讲，为什么马云前几年会频繁的在公众场合露面，在我们的眼中，大佬们不是都应该是隐藏在背后，掌控全局的吗？但在阿里巴巴事业的上升期，正是马云的演讲和频频露面让大家觉得阿里巴巴很牛，很厉害，作为阿里巴巴的人就会觉得很自豪，以后工作会很有希望，这样才能留得住人，同时也会大大提高员工的积极性。
觉得有用的话点赞转发，欢迎大家在评论区留言，发表你的看法，说不定你就发现自己隐藏的领导天赋了
团队是最难管理的，因为人心很分散，想管理好团队，最重要的就是凝结人心。
第一步：“收买”人心
作为管理者，要收买人心，让下属心甘情愿的为你服务，而不是因为迫于你领导的压力，这其中的差别不言而喻。
那么如何才能“收买人心”？
a、可以感受下属的感受，了解他们所需要的非物质之外的东西。
b、给下属足够的关心和尊重，在一些工作项目或者决策上，让下属参与进来，让他们觉得自己被需要。
c、不但有福同享，更要有难同当。
电视剧《在远方》中的远方快递在成都的站点，因为2008年的地震遭遇重创，对手西南快递的仓库货物就在那里摆着，没人看管，但是远方快递的仓库都有人站岗，这就是狼性团队。
因为站点的效益不好，公司拨的资金高畅都补贴给下面的弟兄了，这就是典型的“收买人心”，这才在这次地震中有了守护自家仓库的团队。
第二步：多表扬少批评
职场中下属难免犯错误，当下属出现错误时，作为领导者要做的不是批评，而是在这次工作中的表现如何做出公正的评价，并且让其深刻地认识到错误吸取教训，这是另外的一种激励
管理学中有一个实验和大家分享。A、B两组的人员智力相当，做了一份试卷，十道题目里面有三道比较难的题目，大家都没有做出来。
实验者对A组的成员说：你们很优秀，居然做对了十道题里面的七道，都很棒。
实验者对B组的成员说：你们这次表现不太好，十道题仅仅做对了七道。
然后实验者又给他们了一份和第一次试验的试卷难度相当的卷子。这次的差异就显现出来了。
A组因为得到了表扬，做起试卷很积极，答对了八九道题目。
B足因为受到了批评，做起试卷无精打采，仅仅答对了五六道题目。
这就是表扬和批评的差距，所以作为团队的管理者，要多表扬少批评，这样可以激励员工内心的战斗力。
第三步：推功揽过，懂得“舍”才能“得”。
能在员工出现问题时主动站起来提员工承担责任，这是一个具有大格局的领导，可以赢得员工的尊重。
公司用财务部领导的名字贷款买了一辆车，方便公司业务使用，每个月的贷款由出纳申请资金还款。但是有一个月的还款金额不够，银行要收取滞纳金。出纳吓坏了，怕影响领导的信誉，但是领导我并没有处罚他，领导自己还把滞纳金承担了，并对出纳说：这和你没关系，银行利率上调了，我没有给你说，这应该是我的责任。
其实出纳应该对银行的政策比较了解的，但是领导并没有怪他，而是主动承担了责任，这就是用“舍”换取了“得”，得到了员工的信任和依赖，员工更加“死心塌地”的跟随领导。
总结：团队不好带，跟何况是第一次带团队，要做到“让员工主动工作”，而不是“被动的接受工作”，这不是一天两天能形成的，要在工作中慢慢的形成主动工作力。
首先恭喜晋升主管。
业务骨干与主管最大的差别就是，以前自己一个人干，只对主管负责，现在是带人干，既要对上级负责，也要对下级负责。当然你问的问题是第一次带团队如何进行管理，重点是对下怎么管理的问题。
我想不用太复杂，直接用“目标管理+PDCA”框架进行回答
第一：明确目标（0:object），先搞清楚你的团队工作目标，跟你的上级主管去确认，目标是第一位，要明确具体目标要求、时间节点、质量要求，以及对团队的管理要求，没有目标确认，就像人没有方向一样，所有的管理行为都可以看做是不对结果负责。
第二：制定计划（P:Plan），围绕团队工作目标，制定行动计划，包括任务分配计划、绩效考核计划、资源分配计划、激励计划，三个人团队，计划可以简答点，不需要太复杂，简单易懂就行。
第三：设计规则（P:Plan），可以看做是计划的一部分，也就是团队工作推进的基本游戏规则，早夕会、周会、月会、沟通机制、汇报机制、以便于了解团队成员的工作进展，确保按照各项工作按计划有序推进；
第四：执行指导（D:Do），计划和规则制定好，就下来就是执行环节，团队管理者扮演的教练、导师、老师的角色，根据员工具体问题，去帮助员工提升能力，快速胜任工作要求，这个环节就是“带人干”的关键环节，千万别什么事情，都自己干，自己累了半死，吃力不讨好，员工没有成长，还会抱怨您，对公司来说也是一样，让你当管理者，不是让你自己单干，而是要让您通过辅导教导多“复制”几个“您”，这也是管理的真正价值所在，通过辅导、培训、教练、沟通去帮助下属成长，通过他们去完成团队的工作目标。
第五：进度检查（C:Check），团队规则设定里面的早夕会、周会、月度总结会，以及汇报机制，就是通过会议机制和汇报机制去检查进度落实情况，在不同的节点有效把控进度和质量，避免下属的工作方向偏离既定的轨道，检查就是在“纠偏”，就是在做管理的监督、控制职能。如果有问题，及时进行调整。
当然这里面的“C”，也包括绩效考核，到月底或者到季度末，看下绩效表现是否符合预期，再对下属下一阶段的工作进行调整和安排。
第六：行动调整（A：Action），在会议中、在检查中、在沟通中，在考核中，对做得好的，及时进行激励，对存在偏差的，及时调整工作方向和重点，再重新开始新的执行周期（PDCA）。
最后，要补充的就是个人影响力（领导力）的塑造，对员工来说，不仅仅只有工作，还有情感、认可和归属感需求，这方面需要主管多些付出，跟员工谈心，了解下属家庭工作，了解下属的内心想法，下属其实要的不多，就是同频道和认可，心近了，大家就好沟通，另外就是定期请大家吃饭，别吝啬，女生也可以高点下午茶，调节下团队氛围，经费可以跟主管领导去沟通，相信还是可以支持的哈。
以上是我个人的团队管理经验，我最多的时候带过20多号人，基本的管理模式是一样的。对新晋管理人员来说，可能刚开始会有一点怯，不太敢管，没事，用心沟通，大家肯定会支持。祝您在团队管理上越做越好！
欢迎关注我的号：相伴职场的Jack，绝对原创，支持原创，感谢支持！
原来你做的事情让手下去干，你去做你原来领导干的事。所有工作围绕业绩增长，时间长了就会了。
这种事情，再多理论，不如实际工作来的直接。
有六个地方是一定需要注意的：
1、注意你的角色变换
原来你是一个人做业绩，现在你要带领大家一起做业绩。从业务尖兵到业务团队管理者是一个重大的角色转变，哪怕只带领三个人的小分队，这个角色的转变依然是本质的改变。
因此，你需要注意转变自己的角色，从前一个人想一个人做的事情，现在要考虑并管理其它团队成员想法和做法。
2-注意你的表达方式
过去我们一个人干的时候，我们表达态度观点的时候，总是习惯说“我想”、“我认为”、“我不喜欢”、“我不赞同”…也就是习惯用“我”来表达，但成为团队管理者后，就一定要用慎用“我”，而多用“我们”。
当然，在个人承担问题和责任的时候，要用“我”，这是“我”的问题，这是“我”的责任，但是在进行团队讨论沟通时，就要多用“我们”。
3-注意你的聆听态度
很多人在第一次做主管带团队时，容易走入两个错误的极端。比如，要么因为在团队面前不自信，怕得罪人，不管什么意见，都不加不加辨别不加区分的听信，最后搞的自己没主见。
要么就是年轻气盛，觉得自己什么都是对的，不屑于倾听其他人的意见，在团队面前喜欢滔滔不绝的说个不停。这种不谦卑不倾听导致的后果就是团队变得压抑沉闷，毫无活力。
有经验的管理者都知道，诚恳的聆听本身就是有效解决问题的一种方式。因为很多问题，即使管理者没有做出任何措施，但他聆听了，很多问题就在无形中化解了。相反，不懂聆听的管理者，一点芝麻大的事都可以发酵成压垮他的大麻烦。
4-注意你的言行立场
很多人第一次带团队时，少有人告诉他们，你作为主管的立场应该是什么。或者很多人也很少用心去把这个问题想透。
有两个错误的立场一定要注意，一是以为当了一个团队的老大，就要为下面的兄弟们负责，为他们谋利益。这个立场固然有积极的一面，却常常忽视公司大局的利益，很多公司部门之间狭隘的利益冲突，原因也有部分出在这里。
二是认为自己是公司领导老板提拔重用的，因此，处处要维护公司的利益。因此，不管公司上头说什么做什么，有什么政策指示，总是不加沟通不加解释的一股脑的强压下去，完全不顾下属的情绪和意见。最后弄得部门士气低落，上下级关系紧张。
因此，作为公司团队主管，你的唯一立场就是让团队成员的立场要和公司集体利益的立场保持一致，如果不一致，有冲突，那就要反复沟通，直到最后大多数人的立场方向一致。
5-注意你的脸色语气
这点是属于管理者的自我情绪管理，当我们一个人做事时，不需要与他人有太多接触互动时，我们的语气脸色即使不太好，可能也与他人无关。
但当我们带团队时，我们就成了团队中最受关注的那个人，而最先被关注到的就是我们说话的语气和脸色。一旦我们在与团队沟通时的语气不对，脸色不对，一定会由此带来系列的负面效应。
比如，你不耐烦的语气，会让下属觉得你可能看不起他，是一种人格侮辱。或者你的语气微弱，会让感觉你没有作为主管领导的自信。
再比如，你遇到问题时不是镇定而惊惶的脸色会让下属失去信心，你在需要承担责任时不是承但而是推脱的脸色会让下属心生鄙夷…
有人说，语气，是人内心的样子，脸色，是人生活的镜子。我们作为管理者的语气和脸色如何，会在下属心目中得出我们是一个什么样的人的结论。
6-注意你的人际关系
作为团队主管，不可避免的要与团队外部的其他部门，同事打交道，特别是公司的上级领导，要经常汇报反馈沟通情况。
因此，在与他人互动时，你不仅是作为个人在与他们建立互动的人际关系，同时也不要忘记你是作为团队负责人在与他们建立健康敏捷的互动合作关系。
因此，作为团队负责人，你健全的人际关系会为你的团队创造良好的外部协作环境，会有利于你的工作开展和团队发展。因而，不要装清高，不要懒于甚至不屑于与公司其他同事领导搞好关系。
作为一线主管或中层干部一定要记得，一个人在基层时是靠个人技术谋生，但一旦上升到了中层，成为中层主管，不断开拓创建和经营新型关系的能力，就变得非常重要。因为，任何在人际关系上的投资，都会为我们职业的下一步发展打下有力的基础。
当然，作为第一次带团队的管理者，需要注意和需要学习的地方还有很多，但是如果你理解并做好了上述六个方面，即使你没有管理团队的经验，你也会快速上手，甚至做得六六大顺！
何谞雄
橄榄领导力中心
2019年7月21日
广州
军工行业创业公司CEO，公司员工将近40人。上有董事会，下有中层管理团队。关注我@陆海潘江，用我的实战经验助你一路成长。
先介绍一下个人经历，我16年硕士毕业，两年在大公司内部的一个创新项目组做到带5人研发团队的小主管。18年跳槽到一家军工行业初创公司，负责公司整个研发部门，19年年初机缘巧合下作为救火队长接任公司CEO。
题主毕业两年就能从业务骨干升职做主管，想必一定是不缺个人能力与职场野心的，那我就结合《资治通鉴》从职场权谋的角度给题主提一个建议：
管理者在职场中切记不可暴露自己人性中的弱点！
管理者在职场中切记不可暴露自己人性中的弱点！
管理者在职场中切记不可暴露自己人性中的弱点！
我们先看一段材料：
《资治通鉴》【汉纪六】太宗孝文皇帝中四年（乙丑，公元前一七六年）
上召河东守季布，欲以为御史大夫。有言其勇、使酒、难近者；至，留邸一月，见罢。
季布因进曰：“臣无功窃宠，待罪河东，陛下无故召臣，此人必有以臣欺陛下者。今臣至，无所受事，罢去，此人必有毁臣者。夫陛下以一人之誉而召臣，以一人之毁而去臣，臣恐天下有识闻之，有以窥陛下之浅深也！”
上默然，惭，良久曰：“河东，吾股肱郡，故特召君耳。”
简单翻译一下：
汉文帝想认命季布为御史大夫（位列三公），于是就把季布河东郡召回长安。这时汉文帝又听说季布虽然勇武但是酒品不好，爱耍酒疯。于是汉文帝让季布在长安等了一个月之后又取消了认命。
季布进言：我最近没立什么功劳，突然被陛下召见，一定是是有人言过其实的推荐了我。我到长安之后什么都没做直接被取消任命，那一定是又有人故意诽谤了我。如果陛下因一人的赞誉而召我来，又因一人的诋毁而令我去，我深恐天下有识之士得知此事，会有人以此来窥探陛下的深浅得失！”
文帝默然，面露惭色，过了好久才说：“河东郡，是我重要而得力的郡，所以特地召你来面谈。”
汉文帝固然是一位少有的贤明君主，但在这件事情上他仍然犯了一个严重的错误——暴露了自己人性中没有主见的弱点。
普通人无意暴露出自己的一些人性弱点可能影响不大，但是最为管理者和领导者，一旦下属们发现自己的上级是一个没有主见的人，那么所有聪明的下属都会想方设法的试图影响上级更多的作出有利于自己的决定。一旦被别有用心的下属抓住了这个窍门，作为他的上级轻则因为决策失误不断背锅；重则被下属架空，成为他人的传声筒。
我相信汉文帝作为一代明君听完季布进言后其实当场就意识到问题的严重性了，甚至“上默然，惭，良久曰（文帝沉默不语，面露惭愧的神色，过了好久才说）”，这充分证明了汉文帝内心受到了极大的心理冲击。
但好死不死汉文帝思考许久之后居然又犯了一个错误：不承认之前有任命季布为御史大夫的想法，随便编了一个我很看重你的理由就把季布打发了。
这件事既然能被记录在《资治通鉴》中就说明季布一开始的任命早就人尽皆知了，汉文帝想瞒天过海是根本不可能的，反而是变相承认了自己没有主见的弱点。
如果汉文帝能提早意识到暴露自己人性弱点的严重性，那就可以一条道走到黑：坚持声称早就知道季布酒品不好，但我更看重的是季布勇武的优点，并继续任命季布为御史大夫，检察百官。这样一可以收买季布的人心，其次掩盖自己没有主见的弱点，最后还能展现出自己会分析人才的优点择其长处而用之的选贤任能理念，一箭三雕。
有人看到这可能会问了，那如果季布之后的确总是贪酒误事，德不配位怎么办？也很简单，如果季布的确不堪大用，到时候再随便找个理由罢免就是。
以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。每个人自身人性中的弱点是最容易被他人利用而自己又浑然不知的。对于一个既有个人能力，又有职场野心的职场管理者来说，一定要先深挖自己人性中的弱点，再保护好自己的弱点，先让自己立于不败之地。
最后再给大家提供一个进阶思路，我们保护好自己的弱点之后，可不可以去主动发现自己上下级的弱点呢？如果发现了，这些弱点能不能帮助我们做好上下级管理呢？这就是另外一个话题了，关注我@陆海潘江，用我的实战经验助你一路成长。
从被领导者，转变导领导者，你工作任务变了，你的责任也就变化，你的主要工作应该是如何带好团队管理，确保完成上级交给的各项目标任务。
领导者态度:“坚忍不拔、锲而不舍”为企业服务
领导者责任：履行自己的职责，有强烈的事业心和责任感。
领导者技能：一丝不苟，精益求精，扎扎实实沉下身为企业创造更多的价值。
领导者作风：保持“勇于创新，永不僵化”的精神状态。
团队的制度：没有规矩则不能成方圆，用制度约束团队的行为规范，提升团队凝聚力
团队的目标：员工做到工作必须是团队的目标，两者不能错位，这就是目标管理。
团队奖惩制度：利用奖惩制度的杠杆，提升团队的执行力。
成立QC小组：分析总结，工作中的成功和失败的教训，举一反三，提升团队创新能力。以上回答是个人观点，有不对不妥之处敬请谅解！谢谢！
首先恭喜你从业务骨干晋升为主管。更重要的是，你意识到了需要调整自己面对新的工作岗位。这意味着你需要改变过去的行为方式，但是很多人忽视了这一点。
首先，也是最重要的，你需要改变自己的思维方式。
当你是公司业务骨干的时候，你需要做的是提升你自己，只需要考虑自己的个人表现和绩效，并努力脱颖而出。但当你成为领导者之后，你的情况就不一样了。你需要从关注自己的业绩变成关注团队的业绩，从提升自己变成提升团队成员的能力。你的荣耀更多来自于团队的出色表现，而不是个人表现。你需要从“我怎样才能与众不同”，而应想着“怎样才能让下属把工作做得更好”。这种思维方式的转变并不容易，因为这可能需要你放弃你二三十年以来习惯的思维方式。
其次，你需要学会给予下属建设性的反馈。
你需要积极指导你的下属，最重要的是要利用一切机会给予他们建设性的反馈，与他们探讨进一步改进问题的办法，告诉他们你对他们当前表现的看法，以及应该如何提高。避免只是指责他们或只告诉他们问题所在却不提供改进的建议。
最后，你需要学会激励你的团队。
激励团队的方法有很多，包括金钱，有趣的工作内容，融洽的团队关系，而最容易做到的就是赞美，肯定他们的成长和进步。为你的团队找到一个共同的愿景或目标，将可以更好地凝聚团队的力量。你是团队的精神领袖，需要满怀激情地面对生活，面对你们共同进行的工作，并向下属展示你对未来的乐观预期。你需要积极关心每个人的绩效和进步情况，用你去影响周围的每一个人。
最重要的，千万不要忘记，你现在是一个领导，你不能再只想自己，你要想到他们。
欢迎关注我，留言咨询或讨论，希望与你碰撞出思想的火花。从业务骨干提拔起来的，那你就是一名技术型领导，第一次管理团队，在管理上确实是会有缺陷。
首先，你要从思维上面开始改变，我现在你是一个人在单打独斗，是一群人在战斗，这时候就要兼顾团队。领导看你业务号提拔你，当然也是希望你能做出业绩，希望这个团队能够创造业绩。
然后，我们要怎么做呢？
第一步，可以学习一些管理方面的书籍，这个书籍最好是国外翻译过来的，因为这些书是经过筛选后的好书才会翻译过来。
学习这些书籍是为理论实践做准备，一个优秀的管理者方法要有，理论也要有，理论是灵魂，没有理论就会空洞。我在第一次做项目管理的时候，我的领导也是跟我说要看点管理方面的书籍。
第二步，学习一些管理的方法。这些方法或许你会用的到。
一，工作要抓全局。一个人单打独斗不叫团队，作为领导要学会怎么把这个团队拧成一股绳。激励员工完成工作，提高员工的工作效率。
二，对人要恩威并施。团队里面做的好的我们要表扬，树立典型和标杆，这样也能激励员工进步。做的不对的要惩罚，惩罚不是目的，是手段也是为了激励员工。同事，也让他们知道你这个领导是有原则的。
三，培养人才。你自己是一个有经验的人，你的经验可以拿来培养几个优秀的人才。这样的好处就是，他们能助力完成任务，他们能够帮你分担压力，不至于你一个人很累。
最后，管理者在提升自己的能力同时也要提升团队的能力，在实战中学习，及时的交流经验，发挥团队的优势做到1+1＞2的效果。
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感谢邀请回答此问题。关于这个问题是新官上任后都会面临的问题，这个问题要先给解决，就要从职场管理者硬蛋更具备什么职场管理素质说起。
统筹规划能力
规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。
把思考过程落实到你的管理日志上。写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然会朝正确的方向发展。如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另行其道的心理准备，领导者切记固执己见。
众所周知，职场伙伴们都知晓二八法则，而很少游人知道还有一个一九法则。那就是一分规划等于九分成功，即在规划上多花一些时间，往往在计划付诸于行动后会给你带来九分的成功概率。
因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间，那么，如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节，你就取得了十倍的“精力回报率”。评估规划能力的方法非常简单：你的计划行之有效，也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。如果这个计划行不通，你就必须对计划进行修改直至它行得通。领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。
团队组织能力
组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。这是一个关键性的领导技巧。具备良好组织技巧的人对任何公司来说都具有不可估量的价值。可以说没有组织就没有一切。
举个例子，如果你接到公司指令，带领产品研发部开展新产品的创新与研发工作项目。这那么你身为部门领导，就必须在项目工作正式启动前，对相关事项，如：财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。
将你的需求清单按时间先后和优先级排序，即什么事情需要在其他事情之前做，什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。接受或为每一项任务或活动指派明确的责任划分，这是作为胜任团队领导者必需的能力之一。
安排工作的能力
安排工作的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。
你手下员工的工作成熟度—他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力决定了你分派任务的方式。低成熟度意味着他们是新人，且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式，也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验，他们知道自己在做什么，领导者只需告诉达成的目标是什么以及时效。最后一种是高任务相关成熟度，即该员工非常有经验，高度胜任其工作。那么你大可采取非常简单的互动式。
以下是有效安排工作的七个要点：
1.选对人。关键职位选错了人是造成失败的最主要原因，也是你能力不足的表现。
2.人员和任务匹配。将工作要求与做事的人的能力进行匹配，确保他能够胜任这一工作。
3.有效地分派任务给正确的人。这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。你能够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。
4.分派容易的工作给新人。安排一些协调或者辅助团队成员的工作给新人去做，以提高他们的信心和提升TA们的工作能力。
5.分派整项工作。对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。
6.明确结果。要确保这些结果是可以评估的，如果你不能评估它，你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。
7.在分派任务的过程中充分研讨。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度，允许讨论工作的程度与他们对任务的理解、接受并投身于这项工作的程度成正比。你需要让员工感觉到“这是我的工作，我说了算”。任务分派是让员工成长的一项重要技能。当你能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得团队成员的臣服，扩大自己的领导魅力。
总之，作为管理者有十项能力需要逐一的提升学习，慢慢来，以上这三项是最基本的能力，亲先掌握，如果有需要可以下方留言或者号关注交流。
我2012年毕业，2年后跳槽到另一家机构做主管，带4个人的团队。第一次带团队确实很有不懂的地方，走了不少歪路，后面看了一些关于项目管理、团队管理、管理学等管理系统的书，加上这几年一直到带项目、带团队，积累了一些经验，算是开始步入正轨。对于第一次带团队的新人，我总结了几点建议：
学会从管理的角度看问题
很多第一次看团队的人，在注意团队问题或是项目问题的时候，还是习惯于以前线工作的角度处理问题，即思索问题的角度更多是采取什么工作方法或者技巧可以更好地解决当前的问题。但身为管理者，你要理解管理的本质是：对现有资源（人力、财力、外部资源、内部资源等）的高效分配，通过资源的分配解决当前的问题，并推动项目的发展。但当你进入到管理者的角色后，哪怕只有2个人的团队，你也要学会这一点，如何更好地分配资源来解决这个问题。
举个例子，你手下的三个人工作效率突然都变得很低，整个团队的工作产出量变低。这时候我们身份前线工作者的思维就是通过教导工作方法/技巧，提升同事的工作能力来解决这个问题。但如果是作为管理者，我们对这个问题的看法应该是：（1）是不是在人力分配上出了问题，即没有让同事安排到能发挥他优势的岗位，或是没有把工作安排给合适的人去做。（2）是不是团队的激励机制出了问题，我们有没有投入足够的激励资源去推动同事工作的动力。
这里只是举个例子，你要养成从管理的角度分析问题，从根源上解决问题的习惯，还得系统性地学习相关的书籍或课程。（有疑惑可以留言回复，或私信我。）
树立团队管理者的角色，要监督也要肯定
对于三个人的小团队，一般在管理者能够直接监督和管理的范围内，即使管理者暂时还没掌握一些管理的工具，也完全能够直接地对下属的工作进行监督和指导，如每天直接了解每个同事的工作进展，对同事的工作表现给予回应，对出现问题的同事给予指正等。但当团队的人数越来越多的时候，你就没办法通过直接监督的方式来管理，需要借助一些管理工具，这个是后话，有兴趣可以私下找我。
对于第一次带团队的管理者，在管理团队工作的时候，往往会遇到两大困难：（1）仍保持以往与同事的相处关系，难以建立管理者的权威；（2）不好意思批评同事或过度批评同事，都会造成团队管理上的漏洞。
先说第一点，难以建立管理者的权威。这点往往是因为第一次带团队的人一时还没适应进入管理的角色，同时又希望能得到同事的认可，因此在与同事相处上会比较亲近。在这里要建议的是，亲和是好事，但过度亲和会造成管理者在同事面前容易失去权威，对管理者的工作监督及管理会埋下很多危害。所以，建议第一次带团队的管理者，在处理团队问题的时候一定要坚守原则，最好是遵从公司的规章制度做事，一切显得有规矩，这样才能形成一定的权威。当然，特殊情况也可以放松下，让同事感受到关怀，这个需要你积累经验，权衡把握了。
再说第二点，管理者在带团队过程中一定会发现同事处理工作上的不足，这时候就显示出一个管理者的手段了。一般第一次带团队的人很难把握其中的度，要不就是不好意思批评同事，要不就是过度批评，前者容易造成同事的态度过于放纵，后者则会造成同事的情绪对抗。
在这个时候，我们有个比较好的面谈方式，就是通过肯定的语气提醒同事。我直接举个例子，当我们发现同事的某些工作做得不到位的时候，我们可以单独与同事面谈，这时候我们一般会这么说“我看了下你最近的工作，处理得还不错，当然在一些工作的处理上，我发现你其实可以做得更好，我帮你分析了下，就是下面几点工作……”
就是通过肯定的语气，指出同事身上还可以“做得更好的地方”，这时候同事不但不会觉得你在批评他，反而会觉得你在帮他分析梳理问题，更容易听得进去。这种沟通的方法就是从积极的角度去反馈意见，所以管理者要学会用这种方法引导同事更积极地去看待问题，去成长。
为团队建立共同目标，建立团队理念
这一点是很多团队管理者比较难做到的，但对于一个团队来说，共同的团队目标和理念是非常重要的，它可以为团队带来极强的凝聚力和执行力。
在这里简单说下，管理者要在团队里面建立起团队的目标，这一点可以通过管理者直接建立，或是与同事一起讨论来决定。比如，我们团队今年的目标就是要晚上100万以上的的业绩，并以此目标形成一定的可行计划，与同工一起讨论如何计划、如何分配更好，从而为团队找到一个共同努力的方向。
建立团队理念，更多是一种口号，你很难察觉到它有什么作用，但如果你去阅读相关的书籍，大部分的书都会告诉你一个真理，那就是团队理念才是推动团队发展的核心（对这个有困惑可以留言，或自己看下团队管理的书）。那么如何形成自己的团队理念，我会比较偏向管理者自己去制定一个理念，并灌输给你的同事。比如我们做一个纯原创的团队，绝不抄袭！或我们走专业路线，成为这个领域的专业领头羊！然后通过每次与同事讨论，不时去灌输，表达这一理念，做决策的时候也是，所做的决策要符合这一理念，久而久之，团队理念就会深入人心。
基本上，只要你做到以上三步，那么你在带领团队上就已经比大部分管理者要优秀了，接下来的，就是进一步去学习管理上的知识，积累理论知识，并形成自己的管理风格。
希望以上方法对你有所帮助！
我是关注于职场干货分享的写作者林莫，欢迎大家关注，2019年一起交流更多职场知识，愿我们都有更好的职场发展！作为企业管理者，带人是一项很重要的工作能力。会带人的领导，工作轻松有成就，不会带人的领导，忙东忙西累半死。那么，企业管理者如何带人，带人又有什么要注意的事项呢？本文给你3大注意，8项建议。
用众人之力，则无不胜也。——《淮南子》
带团队就是要集众人之力将工作做好，因此管理者要有凝聚团队的能力，要懂得用人心，学会与不同人沟通的艺术……带团队其实是个技巧活，如何将其做好，首先先看三大注意事项：
1、信而不疑，疑而不用
只要是你选择的团队成员，要充分相信他们，并给予赞同。信任是给下属最好的安全感，因为你的信任，你的下属才会放开手脚，尽力拼搏。如果你不信任，就不要选择他进入团队。被信任的团队，其沟通、作业、配合都能够互相开放。有和谐的团队氛围，对于工作才能齐心协力。
2、要赢得下级的尊重，收获人心
作为头儿，你是否被下属们尊重、是否有良好的人品、是否有足够的能力可以带领团队、团队成员对部门的目标是否清晰？这些都是团队关心的事。你要学会给团队目标感，给成员信心，帮助他们提升能力。所以，当你让团队对你有足够的信心，团队才会把你当做方向标，死心塌地的跟着你干。
3、要帮助下属规划职业生涯
最怕下属对自己长远的发展迷茫，因为人无远虑必有近忧。要帮助他们找到职业的方向和目标，找到解决目标实现过程中需要对标的人或事，成为他们的导师或朋友。
做好以上三个事项，解决了你所带的团队人心和方向正确的问题。但在带团队实操过程中，还有很多执行上的注意事项。一个好领导授人以鱼不如授人以渔，所以，带团队即是智力活也是体力活。
那么，如何带好团队？再给你八个建议：
1、记住每一个人的长短板，不要让不擅长的人做不擅长的事。
2、学会用下属的思考方式或语言来解决问题，不能本位主义。有的员工觉得领导的话听不懂，就会去猜，做起事来畏畏缩缩，这样的团队效能很低。
3、信息精准，表达清晰，将复杂的问题简单化。之所以你能成为领导，就是因为你有系统的思考和解决能力，但要团队来共同执行，就需要你将事项分解，把复杂的问题逐个拆分，让团队能够轻松掌握执行。
4、对于团队不熟练的事，给予关键环节的把关或辅导，不可完全放手。但对于团队熟练掌握的事，要授权下属去做，无原则问题请不要干预。
5、给予及时的总结，形成流程和工具，让团队不断的分享提升。每一次总结都会给下属带来成长的机会，帮助他们找到自己的优势和不足。
6、给予团队每个人一个正能量的标签，你想让他成为怎样的人，就往这个方向做引导。
7、及时兑现你的承诺，不要出尔反尔。树立你的诚信，你的指令才会被有效落实。
8、掌握带团队的节奏，调动全体的积极性，让大家朝着一个方向共同使力。
以上带团队的3大注意事项，8个建议不知道对你是否有帮助？欢迎给我留言。
可馨职隅，职场故事精。知故而不世故，知事而不多事。更多文章，请关注@可馨职隅
首先这是极佳的学习提升的机会，因为带团队对你是一种锻炼；其次，这是一次职业角色转换，新的角色要有新的思维去面对，你关心的问题和面对的问题都会改变。
1.系统化的学习
带团队是管理工作，如果要为当下的管理工作和以后的管理岗位打下基础，工作中和业余要系统学习管理知识。这里的学习，要和身边优秀的领导学习，有些经验通过观察是拿来就能用；有些经验需要主动去请教，有个前提，你对别人有价值，真正的经验不是免费就能学来的；还可以通过体系化的管理课程去学习，也可以阅读管理的书籍，这些间接的经验并非拿来就能用，但能在你手足无措时提供有效的参考。
2.因地制宜
不同的行业，不一样的小环境对人对事的方式不一样，不可一概而论。据说在很多日本的企业，一个领导布置一项任务要和下属说5遍，告诉任务、为什么要做这项任务、这项任务你有什么想法等等不一而足，而有些领导对下属的说法是，“你不要让我讲第二遍”，不同的文化背景不同的管理思维。尤其在一些小公司，很多成功的管理经验和方法，要结合小环境进行调整。但可以肯定的是，团队管理要有目标，从大的方面来说，要有共同的愿景，要有落地的计划，要有可执行的方案。
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第一次带团队，要学习的东西还是很多的，但有几点一定要注意避免，这是初带团队者的大忌。我说的这两点可能和别人不一样，但是这都是我亲身的体会，你可以参考一下。
一、要有领导的样子
不是说让你耀武扬威，也不是说见人就背着手“摆官架”，而是说，以前你是业务骨干，自己干的好就可以，现在做了主管，是要带着3个人一起干的，关键是你要让那3个人都听你的，按你说的去做，不然这个团队根本做不成事。所以，你就不能和以前业务骨干一样，要：
敢于分配任务，
敢于拍板，敢于决策，
敢于指挥，
敢于评估下属
只要你能拉下脸，你就成功了一大半；当年我刚做小领导时，手下几个人都是我原来的同事，也不好意思催他们，也不好意思逼他们，他们做的不好的我都是自己动手修改，把我累个半死，还被我的领导批评绩效低。后来拉下脸，一切都解决了！
二、要有领导的法子
不是说让你去搞阴谋诡计，也不是说去学什么高大上的“领导艺术”，而是说做业务骨干一个人干活，只是干活；带三个人干活，除了干活，还有很多非常负责的管理工作，三个女人一台戏，三个同事电视剧，三个和尚没水喝，你还是要掌握并敢于运用一些领导者常用的技巧和方法，比如：
要学会和下属谈话
要学会和下属开会
要学会展示团队
要学会功劳分配
这些其实都不难，但是不学习，是不行的，我刚做领导，也是真诚的很，什么都开诚布公的说，结果团队绩效很差，后来我学了一些谈心技巧、团队建设技巧等等，还是挺管用的，这些都不难，关键是要用心。
总之，基层领导并不复杂，但也绝不简单，我觉得对于初做领导的，不要去看什么高大上的“领导力”，而是要做好领导的几个细节就可以了。
文/穿墙学院：世界500强企业高级培训经理，职场穿墙术创始人，全力助你突破职场障碍穿墙而过，想升职加薪就【关注】穿墙学院号吧。谢谢！从业务骨干升职为主管，角色变了，职责也随之发生了变化。以前，作为一个业务人员，你的主要工作是完成个人销售任务。而现在不同了，你的主要工作应该是如何做好团队管理，激发大家的工作热情，确保完成整个团队的业绩目标。那么应该如何管理一个小团队呢？
一，定目标。作为一个管理者，首先要学会制定目标，利用目标工具，实现管理目的。目标管理是一个很好的激励手段，是实现监督式管理到自主性管理的科学方法。
二，做计划。有了目标以后，要带领大家做好计划。计划有销售计划和工作计划。工作计划保证销售计划。如每月、每周、每日要拜访多少新客户，回访多少老客户等。
三，抓过程。管理者最重要的思维就是结果导向。但是结果离不开过程。马云说的好，如果过程抓不好，结果就是扯淡。所以，一定要对员工的过程实施必要的监督和跟踪，发现问题好及时调整。
四，立规矩。团队必须有规矩，没有规矩则不能成方圆。如果公司有健全的销售管理制度，可以按制度执行。如果自己在销售过程中认为有需要改进的地方，可以在团队内部规定下来。
五，勤开会。做了管理者，一定要学会开会。因为你们是一个小团队，早会和晚会非常重要。会议没必要时间太长，十几分钟就可以。会议的目的就是随时了解每个人的销售进度。
六，树形象。既然当了领导，要时刻注意自己的形象。毕竟现在不是普通的销售员，所以，有些话不能说，有些事不能做。要给大家起到一个好的表率作用。
七，推功利。人都有功利之心，但是作为一个领导，就得淡泊名利。如果把名利看得太重，与下属争荣誉，抢功劳，下属就会小瞧你，当然也会不服你。
八，担责任。工作过程中，下属出了问题，你要勇敢地承担自己的管理责任，而不是一股脑地把责任都推给下属。勇于担责，是收服下属行之有效的好方法。
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