【绩效考核的八大要素】选对指标，走对方向；明确定义，防止分歧；设定权重，分清轻重；配分规则，计算合理；目标定位，分解到人；考核细则，衡量到位；考核周期，从月到年；数据管理，公平透明。
重点应从岗位职责、目标任务、工作成果、过程数据、流程节点、组织协同等方面进行考核。
先纠正一个说法：文案策划、视觉设计、KOL推广等上述列举的岗位，应以“业务部门”看待，非职能部门。
绩效考核对大家来说都不陌生，但只是走流程、走形式的企业并不少，没有真正发挥“绩效考核”的价值。究其原因此不多言，下以文案策划岗位为例，对此岗位绩效考核加以概要说明。
一、考核指标的设计：这是绩效考核的”基础“，重点从下述三个维度设计对应的绩效考核指标。
1.
文案策划岗位工作的”终极结果“类指标：文案策划岗位属市场推广工作范畴，其工作的终极成果不外乎”销售量（额）、毛利率“这一类。有人可能会问，文案策划又不做销售，与销量何关？更谈不上毛利率之类指标了。恰恰相反，本质上文案策划所做的一切工作都是为销售业绩服务。这一类指标我们通常称为”大团队指标“，言外之意运用大团队指标来聚焦团队目标，而不是”各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜“。2.文案策划岗位工作的“直接结果”类指标：这类指标大家都比较熟悉，提得比较多的就是”KPI指标“，一般都是根据其岗位职责加以提炼。针对文案策划岗位，常见的指标如：点击量、转化率等
3.被考核者当期工作的主要”行动指标“：如果说前二类指标主要反映的是”工作结果“，指标相对”固定“，那这第3类指标就是针对”工作过程“，指标就”变动“无常了，主要与考核当期的主要工作任务相关。如：***文案策划方案评审通过之类
注意（个人观点）：不要设计”定性类指标“，特别是针对”业务属性的部门“。遵循”绩效考核指标宁缺勿滥“之原则，坚信”不能量化的指标就等于不能考核“的教训。不要将行政管理的奖罚制度与绩效考核混为一谈。
二、考核指标目标及权重的设定：这是绩效考核的”中心“，如果说指标是”方向盘“，那目标就是”发动机“了。目标设定过高，”发动机“容易烧损；目标设定过低，时间长了”发动机“的功能就会衰退。
1.”终极结果“类指标：其目标的设定与部门目标保持一致，权重占20%；
2.”直接结果“类指标：总权重占40%，其目标的设定遵循”持续提升“的原则，我们要的是”不断进步“，而不是”一步到位“。相同岗位的不同员工，其目标值要根据个人的实际水平，在原有的基础上加以适宜的提升，而不是片面地追求”相同“。有人可能会说”目标不同“是不是”不公平“！恰恰相反，不同才显得公平，因为他们不同的能力所带来的工资水平也不同。这一点没意识到位，正是导致”绩效就是扣工资“说法的主要原因。
3.行动指标类：总权重占40%，根据当期行动计划所对应的行动目标保持一致即可。这是难点，管理者的水平在这里得到真正的体现。在绩效管理里面，最重要的”绩效计划和绩效沟通“两部分内容，其核心部分正在于此。可惜的是，很多管理人员忽视了这一块，从而导致绩效考核”走形式、走过场”等说法的产生。
好啦，关于考核的主要内容说说到这里，其它的部分都比较常规，网上可查资料大都可借鉴，在此就不多说。
职能岗位考核，指标相对容易提炼，因为职责相对固定。但是评分标准比较难些，定性指标多（软指标），在这上面多下功夫。否则容易做成绩效大锅饭
谢邀。
职能部门的KPI不像生产、销售这些一线部门的KPI那么好定，因为他们都是直接跟收入、销量、产量对接的，很容易数据化，比较客观，而职能部门很多属于服务性、支撑性工作，指标抽象难量化，甚至很多时候考核的跟公司要的风牛马不相及，大大挫败职能部门员工的积极性和创造力。实际上，制定KPI是有章可循的，掌握了方法职能部门也能像一线部门一样“牛”，价值感也照样爆表！
首先，考核从本质上讲是要对员工给予激励的，而激励的假设前提是目标实现了，所以，考核归根结底是要促进公司目标实现的！
围绕着问题做考核，问题越考越多；围绕着目标做考核，目标越考越清晰！
如下图所示：
（有职有为原创图：目标金字塔）
定部门和员工的考核首要的准则就是一定要支撑公司年度目标乃至战略目标的实现，否则没有意义。
其次，把握好四个基本原则任何部门任何岗位的KPI制定都不是事儿。
一、寻找利润增长点。利润增长点就是部门或员工的KPI。分享一个设定KPI终极秘诀：员工（部门）哪三件事做好了，可以帮公司多赚钱，公司也愿意给他多发钱？找到这三件事，它们就是KPI。（有关目标体系搭建的做法，如有兴趣，可留言或发起另一个问题。）比如，文案策划是品建工作的一个分支，它主要是提升曝光量的，套用上面的终极秘诀就是文案策划只要保证足够的曝光量，公司就有机会多赚钱，公司也愿意给他多发钱。那曝光量就是他的KPI之一！
二、核算新增收益。就是要估算一下我们找的这个点到底能给公司带来多少新增收益，基本的公式就是收入-成本=利润。还拿文案策划来说，曝光量是提升品牌知名度的核心，品牌知名度又是提升销量的关键，在这我们要估算一下曝光量贡献占品建的多大比例，而品牌知名度又占销量提升的多大比例，然后倒过来一算就知道曝光量能带来多少销量了。当然这些都是估算。
三、确定分配比。员工辛辛苦苦工作一定要活得收益分成才有继续努力的动力（就像我辛辛苦苦答题，需要活得各位的点赞一样，O(∩_∩)O~）。在这里最重要的是双赢思维，企业赚钱了不能想着这是管理的成果，这是战略、模式的成果，要先想着这是员工的功劳。企业要有收税的思维，就是建一个平台，让众多员工充分发挥聪明才智，积极创新创造，赚了钱公司收点“税”就行了，收的比例虽不高，但架不住人多啊！
四、为员工设计一套能持续赚钱的通道。员工毕竟不是打零工的，今天干一笔挣点奖金，明天没活了！要在前面三点的基础上为员工设计一套盈利模式，让员工能持续地通过自己的努力、创造赚取收入！
按照上面四个原则，连保洁阿姨都能梳理出来KPI，还能让她和公司实现双赢！
第三，KPI制定不可能一蹴而就、一成不变，而是要不断地PDCA实现螺旋式提升！新的考核方案出台后可以先设定1-3个月的试运行期，期内实行双规制。所谓双轨制，就是新老方案同时运行，发工资的时候按额度高的那个发放，员工高兴，公司也可以借助这个时间段及时调整！
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职能部门考核考两个内容：
一、从公司级分配来的KPI，还有当季当月的目标。
这两类是公司可以量化的指标，如果有，一定要分解分拆清楚。但以职责范围为限
二、部门的职责指标。
尽量量化或流程化。