题主，您好！
企业的生产管理是一个比较宽泛的概念，生产管理涉及计划、物料、仓储、生产、设备、质量及物流等各大环节，工厂要想做好生产管理，需明确三大重点：降本增效、提升质量、缩短交期。我认为围绕这三大方面做提升是企业生产管理的核心。
那企业如何实现这三点呢？在实际管理中，其实是需要借助一些工具来达成这三大目标的。例如MES系统。而传统MES系统以工单为驱动，这一传统方式在实现三大目标的过程中无法实现数据与车间现场实时同步的，那就意味着在透明化管理这一块是无法实现的。德沃克智造MES，区别于传统MES的管理方式，通过RFID与周转箱的结合，以电子周转箱作为管控点，实现数据采集自动化，以物料的移动来驱动数据的流转，物料履历：经历了几道工序、谁生产的、哪台设备生产的、什么时候生产的，质量如何、谁检验的等数据自动记录。实现了全生产过程的透明化管理，打造实时可控的数字化工厂。从真正意义上帮助企业降本增效、提升质量、缩短交期，并形成良性循环！
数字化制造正在颠覆制造业，形成产业新格局，传统制造业在快速成长的道路上，更需要数字化转型来应对挑战。如何更有效、顺利地达成各阶段数字化和业务转型目标，已然成为每个制造企业的必修课。德沃克智造在帮助企业实现数字制造的道路上扫清障碍，以创新的理念、先进的技术及丰富的经验帮助制造业真正落地数字化转型之路。
题主你好，很高兴回答你的问题！
企业管理的核心是组织目标的管理！
我认为，企业是以产生利润来生存的，而产生利润的核心就是实现组织目标。整合生产管理过程，就是通过组织、计划、协调、控制等手段，合理调配人力、物力、信息等资源，实现组织目标的过程。
而整合管理过程中，人力的调配和物力的协调是管理核心！人决定的是组织创新能力，对人的管理就是赋能和激活，赋予组织成员权利，激活成员创造力！要实现这一目标管理，最终是实现“以人为本”的管理方式，员工以顾客为根本，管理者以员工为根本，最高管理者以管理者为根本。
总之，管理有两大核心“实现组织目标”和“让人在组织内部有意义”，前者属于既定核心，后者却需要管理者下大功夫去解决！
浏览了前七个回答，共同的特点是:读起来成套，做起来乱套。这才有了天下的工厂有生产没有生产管理，在中国久已成癖的司空见惯。
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我的断言是:不皈依达成时效+工时产量差下的生产管理，神仙也强盛不了中国的工厂。
其中的达成时效+工时产量差是我自己的经验方法。
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达成时效+工时产量差概要:
任何一间厂，不需要做任何准备，随时启动运行:凡直接影响达成时效+工时产量差的缺陷，出现一个掌控一个，全力防范意外复发。条件只有一个:老板掌勺。
就这么点活儿，就这么简单。
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至于掌控缺陷，防范意外复发的办法，各显神通，各尽所能。只要能避免掌控中的缺陷意外复发，只要不阻碍达成时效+工时产量差，什么办法都是值钱的办法。反之，任何光芒万丈的方法都是银样蜡枪头。
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我坚持认为，除了达成+工效，生产管理没有别的事可做。
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直答：企业生产管理的核心是使用合适的人将生产资料高效交付到客户，促成变现。
一、生产资料
这里的生产资料主要是用于生产的各种物料，因为只有物品是可以买卖交易的。马克思在《资本论》中提到的生产资料还包括人——劳动力的主体是不能被交易买卖的。还有生产用的设备，也是不能随意买卖的，除非企业即将关门清盘。
二、高效交付
按照与客户谈好的交付验收标准、交付时间进行交付。
说起来轻松，但做起来，是一项系统工程：
首先要查验生产的物料是否齐全，是否满足生产开工条件。如果是自制件，要进行排产，组织工人和设备进行加工；如果是外购件，需要尽快寻找供应商和采购资金购买。
对于自制件，需要技术人员与客户对接，了解现有的技术状态是否是客户需要的，敲定每个细节，然后形成技术文件。技术文件作为工艺标准交由工人进行加工，质检人员跟线把关，设备维护人员跟线确保设备有足够的产能和精度，水电气等供能也要跟上——千万别因为停电、环保检查需要停水等因素影响生产进度。
对于外购件，需要采购人员联系供应商，确保采购的物料满足生产需要，又不至于过量采购占用资金。
生产的各个零件都准备好了，最后需要总装。装配质量影响产品质量的最后关口，千万别在这个环节疏忽大意。
三、核心的核心
生产管理的核心的核心是：
技术人员必须完整无误地将客户需求传达给生产管理部门，这就需要一个生产BOM（即生产物料清单）和装配工艺说明。国内很多很多企业，包括国企和私企，往往扯皮最多的就是生产BOM不明确，往往是边干边明确，容易形成无效劳动，导致各相关环节怨气，最终互相扯皮。具体不举例了，制造型企业几乎都有这方面的问题。
生产管理部门内部必须协同作业，共同促进一个生产订单的完成。国内很多企业的生产管理部门，一个产品需要N个生产线来完成，不同工艺的生产线生产节拍不一样，使用的设备不同。由于各种原因，生产部门内部人员常常采取“各管一段”的工作方式，导致部门内部很难达成合作协作。如A生产线某设备故障导致产能瓶颈，B生产线仍然开足马力持续生产……最后是生产瓶颈影响了整体生产交付，而且部分零件爆仓占用了资金，生产管理部门埋怨设备维护人员，设备维护人员抱怨设备使用人员不爱惜设备，财务人员抱怨资金被占用影响资金使用率，销售人员抱怨交付延期影响信誉……
四、生产管理核心的建议：
从上述我的表述来看，生产管理的核心是——把人用好，技术人员才能提交完整无误的生产BOM，生产管理部门的人员才能协同。否则，不管什么高大上的管理方法都是无效的，很难实现生产协作的。
什么叫做协作？不是靠几个人吃饭喝酒用感情来维系的，不是靠几次奖罚就能解决的。梁山水浒108人，上山容易，守山难。这一点国内最常见的就是生产管理总负责人靠酒场来维系内部人员感情，靠说服力不强的奖罚来维持威严，但最终的效果都不是很好。
我不相信富士康80万人的生产靠吃饭喝酒就能维护好，这一点国内的国企和民企老总一定要清醒了，别被手下生产管理部门动不动就申请额外资金用来喝酒吃饭，名曰犒劳员工来维系生产管理——这样做，吃你的喝你的照样还骂你的事是不会杜绝的。
生产协作靠的是智慧和智商，别扯什么情商——任何一个生产订单一旦启动生产，都需要投入大量人力物力，每小时都是几万元的消耗，哪有功夫扯什么情商，生产过程管理中扯情商的都是在制造浪费：浪费的是真金白银，浪费的是时间和利润。办公室可以玩玩情商，生产现场就是无情铁面的执行，生产管理就是冷面执行。至于生产交付完毕的结果，可以酌情奖罚。
因此，建议企业管理者在生产管理环节，务必保持清醒的头脑，调动全部的智商组织协调好生产。生产准时交付率也是决定变现的能力，决定企业的效益。企业倒闭了，你连扯情商的平台都没有了，历史上亡国之君的经验告诉我们——企业主身边的人务必要有几个头脑清醒的，千万别被舌如巧簧的人包围了你、左右了你的大脑。一定要处理好企业内部的君臣关系——有些业务需要小人，但生产管理务必需要头脑清醒的人帮你管理，哪怕这个人不被你喜欢，哪怕这个人类似魏征那样的诤臣、直臣，有时候搞得你下不了台，但只要他能把生产协作搞好，能让你企业利润最大化，就OK。
【结论】企业生产的管理核心是如何使用高智商的人来实现多工种、多部门协作。
对制造企业而言，生产管理的核心无非是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD。同时，还得借助于一定的数字化管理工具。以下就给大家详细解答：
但在企业生产管理过程中，不少问题频频出现，以下列举10大常见问题：
1.班组长、车间主任到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂；对生产进度总是口头说说，缺乏明细的具体计划，做多少算多少。“尽量抓紧”、“差不多”、“不可能”、“我也没有办法”常常挂在嘴边。
2.班组长品质意识差，盲目追求产量，不开产前分析会加强控制，每次总是等问题出现后去补救；工作无效率，处理问题无结果，从无主动汇报工作的好习惯。
3.关键时刻车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。
4.缺乏成本核算、数字和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录；对流量不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后一次交后道大量回修。
5.部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员之间、部门之间缺乏沟通和讨论。
6.现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。
7.生产工艺资料编写格式既不标准化又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样品都找不到。
8.采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。
仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。
9.外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张；质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。
10.高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力；部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强；员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入。
因此，亟需从以下几方面改善：
—、品质管理
外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。
内部品质管理：
1.内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产，才可能制造出优良的产品。
2.产品品质好坏必是决定于生产过程中4MIE（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。
3.品质异常处理：要以QC手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图，直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。
4.对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。
A：短期（立即执行）
用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA（PLAN，DO，CHECK，ACTION）时时从不同角度考量如何改善。
B：中期（有效训练措施）
实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。
C：长期（积极教育训练）
1.不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。
2.公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。
3.落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。
二、生产力管理
对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达标率*周转率。
如何提升总体生产力？
1.实施中，基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练。（巡线并立即指导改善是最常用一种方法）
2.探讨效率改善：
A.制程平衡
B.源头管理
C.突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：）
a.问题点：什么是当前的瓶颈？
b.要因：应该要改变什幺事情？c.目标：要改变成什幺样子？d.方案：要如何改变？3.机台架动率提升采用轮班制
4.目标达标率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标
三、成本控制
成本是料，工，费三方面支出的总和。
如何控制成本？
1.材料方面
A.采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。
B.技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。C.损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。D.呆料预防要求BOM表100%准确，设计变更依实物落实进行。2.直接人工
A.产量提升：追求生产绩效。
B.人员调节：实施人力支持制度。C.技术品质：实施人员多能工训练，QCC改善活动。3.制造费用
A.用人费用：定员定额，加班要因改善对策。
B.合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损）。C.事务杂费：定额预算制度。四、数字化工具来助力
在实际生产管理中，数字化工具起到至关重要的作用。频繁出现的插单现象，会打破原有生产阵脚，如何应对插单的情况呢？APS系统提供企业整体供需规划及不同层次的生产规划与排程方案，针对多元的离散型行业，满足顾客订单并充分利用企业资源，改善传统MRP运算逻辑的不足，与ERP、MES集成，可精确计划与排程，助力企业轻松应对订单紧急变动、交期无法确定等状况。
回答这个问题，结合我多年生产管理的经验，从下面几个方面来和大家分享，企业生产管理是指对整个生产运行系统中各个环节进行计划、组织、协调和控制，达到降低成本，满足产品交付，提升效益和实现公司各项运营目标。相关部门：PMC、采购、生产、制程（工艺）、仓储、品质都围绕产品生产加工运行，今天主要讲的是个人觉得对生产管理影响最大的环节PMC（生产计划和物料控制）。
大家可以会问，为什么不讲解如何提升员工效率，降低生产在制品数量或者如何快速交付，而是选择生产计划和物料控制？
下面通过几种生产存在的现场来说明：
（1）、生产现场不知道明天生产什么产品，或者告知物料需要下班才到工厂，结果是产线等物料到现场才开始准备生产工装夹具，物料没有及时到工厂和来料异常直接导致产线待料，生产效率从何谈起？
（2）、生产计划频繁变更，刚刚把前一个急单赶了一半，又告知需要立即切换生产，结果是生产现场物料混乱，员工疲于奔命，怨声载道。
（3）、每天刚上班不忙但是却需要加班赶出货、每周、每月刚刚开始产线没事做，下半月却加班加点赶产量，结果是产生很多无谓的加班，增加了不必要的生产成本。
（4）、淡季无事可做，员工流失严重，旺季全月无休，员工紧缺，结果是大量订单需要生产交付，但是没有员工或者是紧急补进来的新员工，员工效率低，产品质量不稳定。
（5）、物料呆滞，不该来的来了，该来的却没有来，结果是每月的采购金额上升但是产线现场缺待料，产生了库存资金积压。
所以，如果PMC没有做到科学合理，生产现场的精益目标（例如：均衡化生产、消除浪费、零库存、降低成本等）都不能得到实现。
如何做好PMC，提高生产管理?有哪些方面需要注意？
主要讲下我从事PMC主管时的几点感触，供大家参考：
要在本月中旬完成下个月的生产主计划和物料需求计划，数据来源主要有销售预测订单、备货订单、未交付订单、公司战略计划等，就算你们公司的主计划还不太准确，但是不能没有，计划人员必须往前推到销售部门。
物料保障是实现生产主计划的前提，要处理好备货订单、按需提货和物料跟踪工作，这里讲两个经验：（1）物料需求4+4的安排，如果企业做不到至少要做到这周保证下周生产计划的物料到工厂，（2）下个月的物料需求计划出来后和供应商进行物料保障会议，分享我们的需求信息，了解供应商的原材料库存和成品库存信息，不然等你需要的时候才发现供应商自己都没有原材料。
生产主计划经过审核通过后需要召开生产、工艺部门进行产能保障会议，这个也非常重要，下个月要生产什么产品？人员和设备能否满足？工装夹具是不是需要增加?生产辅料要不要采购？
生产计划人员要具备均衡化生产、及时化生产、生产成本控制等精益生产知识，要控制好物料进料、生产制造和发货交付节奏，才能很好的控制在制品、材料和产品库存。
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