绩效考核是企业管理中的重要环节，采用科学的考核方式方法，评定员工的工作完成情况、工作履职情况及发展情况，并将结果反馈给员工。既然是考核，肯定会有成绩的高低之分，作为领导对待绩效低的员工一定要做好后期工作，在今后的工作中能给予他们更大的鼓励，让她们能够变后进为力量，重新激发她们的勇气、信心，使她们感觉到低绩效只是暂时的，只要自己以后更加努力，肯定会取得高的绩效！
首先要了解员工
首先强调一个观点，即绩效沟通是绩效管理活动中最重要的一个环节，是每一位管理者必须要掌握的一项技能。实际工作中，绩效沟通往往被忽视，甚至缺失，或许这正是很多企业绩效管理推行夭折的主要原因之一吧。接下来，我们重点就绩效沟通做以简单交流。
绩效沟通的目的是帮助当事人了解其个人行为对公司或部门业绩产生的影响。作为领导应做到客观、诚实、力求与事件紧密相关，不应针对被考核者个人的态度。沟通时应围绕被考核人有能力改变的事情进行探讨，且绩效沟通应当及时进行。
一、绩效沟通类型
1.常见有四种类型：积极的沟通、消极的沟通、改进型沟通与无沟通。
a)积极的沟通：是一种表扬，表示对员工已经或正在做的好的方面认可。表扬的关键是鼓励员工维持好的表现。
b)消极的沟通：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。
c)改进型沟通：指在使员工意识到其行为或做事方式需要改变，这种反馈关键是鼓励员工停止原有的做事方式，尝试新方法。
d)无沟通：对员工的行为及工作结果没有任何意见。
管理者应经常向其下属提供积极的或改进型沟通。积极的沟通，通过对部门已经或正在做的好的方面的认可，强化所期望的行为，并为其他部门树立积极的榜样。改进型沟通，是以提出建设性建议的方式，提供信息或评估，使接受者更容易采纳建议，改进工作。消极的沟通会使接受者产生苦恼、迷惑、受挫折甚至气愤情绪，而无积极性去改进工作。
不管是积极的沟通还是改进型沟通，时效性对绩效沟通的有效性十分重要，及时的积极的沟通会使双方都易体会到认可和成就感；即时的改进型沟通，可以使员工及时校正行为方式，少走弯路，并从中学习提高。
范例1：积极的沟通
谢谢你按时完成报告，报表的内容也十分详尽，我星期一把报告交给了公司领导，公司领导对你的工作十分满意。请你以后继续保持这种工作态度。
范例2：消极的沟通
你好像按时完成报告有困难，比如上周五，我直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了，我一直到周一才把我的报告交给公司领导，你让我很难堪，我担心公司领导不再信任我，你要是做不了这项工作就直说。
范例3：改进型沟通
你好像按时完成报告有困难，比如上周五，我一直到下午五点钟才收到你的报告，而且这是你四周以来第三次迟交报告了。结果，我不得不到周一才将我的报告交给我的领导。我担心决策层不再信任我们。你认为是什么原因造成的？……你认为我们应该采取什么措施来改进这种状况？……根据我经验，也许……方法更有效。我们下周一定按时完成，你看还有什么我能提供帮助的？……
2、不同类型员工的反馈方式（案例）
二、绩效改进计划
绩效改进计划，主要是上级领导与相关考核人在绩效管理过程中，根据绩效诊断分析的结果，双方讨论确认在下一绩效周期内有关绩效和能力改进提高的计划。这是绩效沟通环节最有价值的部分，特别是针对绩效成绩不佳的员工。
1绩效改进计划的内容
1.1确定绩效改进的方面：通常是在绩效诊断四要素模型中，即知识、技能、态度和外部障碍等方面需要改进、提高的方面；
1.2确定绩效改进的原因：选择并作为改进点纳入下一绩效计划中是否有必要；
1.3确定改进的措施/计划：改进有很多不同的措施，例如有些需要在职培训、自我学习，也有些方面需要安排导师，给予必要的支持与帮助等。同时，还应当确认其改进的具体实施计划；
1.4确定改进的期限：确定预期时间进度和改进的最终日期。
2绩效改进计划确定的步骤
2.1确定改进点：绩效改进计划、改进点都来源于绩效考核的结果，通过考核而发现的主要不足之处就是改进点，针对改进点制定出下一绩效周期的改进目标及改进计划。
2.2改进点可能有多方面，但并不是要把每一个方面都作为一个改进点，作为改进点时需要考虑以下几个方面：
哪一个方面的改进较有成效？能够立竿见影的看到改进的效果；
从所花费的时间、精力、成本而言，哪一方面的改进更划算；
一般情况符合以下条件的改进点列为优先改进点：
1）很具体、很明确，改进方法与改进方向明确（客观性）2）上级要求必须限期改进（紧急性）
3）如果不改进将影响到公司、部门、个人绩效的达成（重要性）
4）能达到改进效果（可达到性）
3.制定改进计划：
找出问题所在：第一步是分析绩效未达到目标所产生的原因。
考虑解决的方法：针对问题产生的原因，找出解决的方法。
制定绩效改进目标与计划：依据解决的方法制定绩效改进目标与计划，在制定改进计划时需要注意以下几方面：
1）绩效改进目标与计划内容实际，与待改进的绩效相关；
2）绩效改进计划具有时间性；
3）绩效改进计划获得上级领导与部门员工的认可；
4）绩效改进计划内容具体，改进措施明确；
4.考察改进计划达成状况：在下一绩效评价期间，考察绩效改进目标计划是否已达成。
我们常说管理中最大的问题是“沟通问题”，绩效沟通更是如此，稍有不慎就会发生沟通冲突。但不管如何，始终抱着帮助下属提升业绩“的心态去沟通，同时把握必要的沟通技巧和方法，相信会赢利下属更多的尊重和爱戴！
关于这个问题，我把自己的经验跟您分享一下：
我在做人资总监的时候，给我的一个下属打了76分（满分100分），因为他在我来做总监前本来是做招聘经理的，因为招聘能力比较弱，我来后自愿调岗做培训主管。他原来没有做过培训工作，想跟我学习。刚开始的时候，他的基础比较弱，做事的质量比较差，所以我给他打的分数比较低。绩效打分后他来找我，觉得委屈。我跟他说，绩效考核的目的不是为了扣分、扣钱，是为了让员工知道自己哪些地方做的不好，以便今后改进。你现在看似被扣了20多分，扣了些钱，但这并不重要，重要的是你知道自己哪里不足了，如果你下个月改进了，就不会再扣分了。这样，你的工作能力得到了改进和提升，对你未来的发展不是更好吗？现在看似你扣了一些钱，但长远看你是划算的。
再有，你看一下我给你扣的分数，哪一项不合理？每一项都有记录的。这个本来应该扣10分的，我考虑到你初创做，没有经验，所以才给你扣了8分，你看是不是？
经我给他这么一解释，他明白了扣分的原因，心服口服地走了。下个月，他在扣分的几项工作上努力改进，工作质量有了明显提升，那个月我给他打了85分。再下个月，他又有了进步，我给他打了92分。我找他跟他沟通时，问他：你自己觉得这三个有进步吗？他朝我嘿嘿一笑，说：卢总，我觉得自己还真的进步挺大的。[笑]
在这里，我们一定要让员工明白：绩效考核的目的是绩效改进和提升，并不是为了扣分扣钱。员工不要把注意力放在钱上，而是看自己哪里扣了分，为什么扣分，以便以后改进。怎么才能让员工把注意力放在分数而不是钱上呢？这个在考核体系设计上是有技巧的，感兴趣的朋友可以具体交流讨论。
还有就是，管理者对下属的考核打分一定要客观公正，切不可打人情分，否则真是害己害人害公司，是做管理者的大忌。
绩效考核都有相应的公式可巡的，有相应的规章制度只要不你故意给人家打底分值故意整人家。应该都是可以沟通的，作为管理层不应该只是打分考核。还应该帮助下属帮他找到相应的方法让他提高绩效！
我们要先了解员工绩效不佳的原因是什么，员工本人是十分清楚的，是本人能力不足，还是公司支持不够，还是其他部门配合度有问题，或者是综合性的其他原因等等，直接上级不能凭主观判断，要充分倾听员工的看法，引导他讲出有依据的事实、数据和理由，部门主管要当好倾听者、做好引路人，让员工自然而然的自己发现需要弥补哪些技能、知识、同事关系等，从而提高自己的工作效率。短期工作计划和结果进行绩效面谈，共同做出改进即可。
评绩效沟通方法：
设置绩效考核标准，如配合度，出勤率，工作量（加班）
项目完成的及时性，准确性，团队合作等方面评价记录在案，作为以后的沟通依据。
被考核人向主管提交工作报告，主管面对面与其沟通，了解被考核人的心理预期，并指出其工作中存在的问题。然后才能给出一个双方都满意的考核分数。
做到以上几点，就不大会招致顶撞，怨恨等情绪，避免其工作中不配合。
如果能做到如下4点，则沟通不止会比较顺畅，甚至会和下属成为一辈子的良师益友。
一、没有惊讶。低绩效不是一天形成的，而是一个绩效周期内整体的表现结果。因此，低绩效不能等到最后一天才告诉员工，应该在最初的每一天、每一周，甚至每件事上都要给员工反馈。这样最大的好处是防止员工产生低绩效。
管理者需要做的是教练员，在日常对员工进行细致的辅导。管理者最忌讳的是做裁判员，平时不说，到了最后才说你的绩效不合格，一定会遭到员工的鄙视。
如果在过程中主管有详细的辅导，在月度、季度都给过员工警示，则最后给对方低绩效也是情理之中、预料之内的事，员工不会有异议。
二、维护自尊。工作中做事的低绩效不代表人不好。主管迫于业绩的压力，很容易对低绩效的员工产生不满的情绪，从而对“人”产生不满。主管最需要修炼的是把“人”和“事”区别对待。认可员工的优点，肯定他的努力、上进的意图，同时在过程中还要不断地征求员工的意见如何把工作做得更好。员工会由衷地感激你的帮助和真诚的。
三、探索成功。今天的低绩效不代表明天还不行，这份工作没做好，也不代表其它工作也不行。主管要从当下“低绩效”单一指标之外，看到员工更多全面的特点，认可他的优点，甚至帮他找到他的天赋，帮助他打造个人的核心竞争优势。这是对下属最大的帮助。
四、真诚沟通。无论结果怎么以样，如果主管发自内心是为了公司好，为了员工好，那他就会拥有面对“坏消息”的勇气。
我曾经有一位做销售的下属，尽管过程中我们多次沟通、反复指导，但一直绩效不合格。经过反复观察，我也发现他的特长不在销售，而在于钻研技术。于是我约了他进行了深聊。在听了他的想法，探索了各种可能性之后，我最终对他说：小伙，根据我们刚才的深度探讨，我认为换份你自己发自内心最喜欢的工作对你当下更合适。我很感谢你对公司的认可，在过去半年中的努力，更看到你对技术的渴望和天然拥有的特长。但正因为如此，我也发自内心期望你在更合适的地方能够更快地发挥出自己的价值。你觉得呢？
听完我的建议后，小伙子静静地坐了几秒，然后长长地呼了一口气，满脸放松地对我说：老板，谢谢您这么真诚、直接给我的反馈，我觉得终于放下了一个不应该坚持的来自别人的期望，去做自己内心真正渴望的事了。
小伙子开心地离开了公司，在另一个方向上迅速成为了公司的骨干。
归纳一下，好的管理者，首先要“做事”：要在业务上有所专长为员工以身作则；其次要“做实”：在团队管理上要打造好平台，为员工成就高绩效创造条件，排忧解难；第三要“造势”：在团队氛围营造中要共启愿景，激发员工的热情；第四要“做师”：在人员成长上，要悉心指导，培养员工勇于担责、独立思考、成为真正自己的潜能。这样，无论你什么时候，给他人什么样的反馈，都会无愧于心，坦然自如。
摆事实，讲道理，要有说服力，主要讲讲差距在哪里，引导属下看到自身和其他人的差距，这可以暗示一些表现较好的绩效也一般，当然主要还是要看人，佛系的好应对一些，日货是刺头就不要想了，肯定哟闹事
平时做好各项工作记录，确保绩效考核有理有据，这样绩效考核沟通才能比较顺利！
1.分析他存在的问题
2.当面跟他交心，针对他的问题了解他的看法
3.让他理解他的问题导致低绩效的原因
4.结合他的问题及现状，提出针对性的应对方法
5.疏导他，鼓励他，肯定他其他做的好的方面
一个好的领导确实要花费更多心思，加油。
如果你要问，哪些管理场景对于新经理来说是最挑战的呢？我想，和低绩效员工谈绩效这事儿，一定是榜上有名的。因为我曾经无数次地被问起，有没有和低绩效员工谈绩效的方法和技巧。既然如此，团队建设相关的第一个典型场景，我们就来聊聊这个话题。
你可能会困惑，关于绩效沟通的问题，不应该是管理沟通的内容吗？为什么会放在团队建设这个章节来讨论呢？这是因为绩效沟通的核心，其实并不在沟通上，相信读完这篇文章之后，你会赞同我的说法。既然和低绩效员工沟通绩效，是众多管理者都觉得很头疼的事情，那么，为什么这个事情这么令人头疼呢？
首先就是自己的心理在作怪，因为在你看起来，你和低绩效员工的这次沟通，你不得不带给他一个“坏消息”，而没有人会很享受带给对方一个可能会令对方不悦的消息。这就是为什么很少有管理者会头疼跟高绩效员工谈绩效，因为他们认为高绩效是一个“好消息”，和员工怎么谈都问题不大。这是人之常情吗？
其实只是因为你把“低绩效”和“坏消息”划上了等号，而事实上，划上等号就意味着你误会了绩效沟通的目的。如果说传递一个“坏消息”就会让你很不情愿的话，那更加重你心理负担的是，这个“坏消息”是你造成的，是你把这个最差的绩效名额给了他。尤其是当你觉得这个员工表现还不错的时候，你更加认为是自己伤害了他，对不起他，而且还得担心他能否接受，会不会因此就情绪失控，甚至流失。没有人喜欢歉疚，而你却要带着歉疚和忧虑去沟通，当然令人头疼。
我觉着一定要告诉当事人为什么会给低绩效，之后鼓励他奋进，争取下次拿到更高的奖励。
给别人打了低绩效
1.需要绩效考核的人群都是龙，个个英勇善战，工作表现积极，KPI都很牛逼，而被你打低绩效的人是虎，虽勇猛，但是比不上龙，这时你可以直截了当的告诉他，找出差距，迎头赶上，我想他是可以理解的
2.此员工工作态度有问题，消极而且不思进取，混日子。这时要问问他是否对工作或公司管理制度有什么意见，可以私下提出来，要不然这样下去大家都不好做。
3.你故意给人穿小鞋，这就不要讲了，靠良心做事，大家都不容易！