基层领导，最忌会以领导的姿态对待你的手下，要有亲和力。在保质保量，不违规的情况下，灵活的运用规章制度。要有团队精神，能在本部门解决的事情尽量在内部解决。解决不了的要实事求是的向上级反应。要有责任感！
谢邀。
曾经面临过相同的处境、所以分享一下我的心得和教训。
首先、在压力之下要管理好情绪、不能意气用事。解决问题多数靠智慧、少数靠脾气。即使要发火、也要有智慧的发火。
其次、你的下属员工永远是你完成工作的支撑、是你的战友。你应该调动你的员工和你一起战斗。找到你的骨干和核心团队，下放权责、使其分担你的压力。
再次、工作方法要经常总结、不断的发现能够提升效率和改善质量的方法、让你的团队不断进步。也可以和你的同行（基层管理者）相互交流、分享经验。
最后、利用好你的领导。经常向他们汇报你的状况、懂得表现你的成绩和困难、寻求领导的支持和帮助，同时降低领导的预期、让团队产出和领导期望达成一致。
以上是我觉得应该首要注意的部分、仅供参考。
我觉得最基层的小领导其实最难做，因为你没有生杀大权，又制定不了奖惩措施，所以开展管理第一靠的是规章制度，第二是自己业务过硬，熟悉工艺流程和关键控制，第三还要有些人格魅力才行。那到底如何与员工相处呢:第一要站在员工的角度看问题，千万别以领导身分自居或从上级角度看问题。第二要严格执行各类规章制度，而且要以身作则。第三必须一碗水端平，公平处事。第四要敢于为自己手下人说话，反映他们的要求。第五要关心部下，在力所能及范围内解决他们工作生活中的实际困难。第六培养团队精神，提倡互帮互助，有集体荣誉感。至于您提到的产量与质量问题，是任何企业正常经营时必然遇到的矛盾。那要抓主要方面:产品质量，因为没有质量再多的数量也等于零。把这事做为你主要任务，同时注意提高大家质量意识，发挥每个岗位的积极性，认真落实厂内质量管理的各种要求，在这些基础之上，努力探索提高劳动效率的途径，不断提高产量。以上仅供参考。
所谓兵头将尾，工厂企业基层管理人员（车间班长），在产品质量，安全生产，现场管理，班组管理及建设等等方面，工作繁重压力巨大。
在这种情况下该怎样对待自己的员工，手下呢？这是个好问题，也是个现实的问题。
工厂企业固然有规章制度，但完全依靠制度来管理是行不通的。人是感情动物，不是冰冷的机器人，他有喜怒哀乐，七请六欲，有思想的波动，有情绪的变化。
一个班组，少则几人，多则十几甚至几十人，个体素质，性格，习惯，禀性，教养，千差万别，一人一心思，如何团结在班组之内，按部就班，即干好工作，又亲如兄弟，这是管理上的艺术，不要小瞧这个普通的班组，里边大有学问。
班组长是个承上启下，上传下达的苦差事，即要传达上级指示精神，生产任务，又要管理好班组成员，向上级反馈班组成员思想及生产现场信息。
看似简单，如果想干好这项工作，确系一门管理艺术。
首先，“打铁还得自身硬”，身为一班之长，你必须具有过硬的业务水平，在你负责的领域内，你必须是优秀者，这样，你才能“镇得住”，职工才会服你，自然也会听从你的按排。
其次，你要把职工看做自己的弟兄，嘘寒问暖，头疼脑热，家庭变故，都要事事关心，时间长了，你就是他们心目中的“大哥”。
再者，工作中一视同仁，不偏不向，奖勤罚懒，一碗水端平。
班组长最忌端架子，把自己弄得跟个副经理似的，欺上瞒下，独断专行，时间长了，你就是一个光杆司令，没人搭理你。
【图片来源网络】
【精益到家】为你解答：工厂的基层现场管理人员主要是班组长，班组作为生产活动的最小集体，负责工厂生产活动的执行，而按时产出和品质保证是生产线最主要的压力，作为班组的负责人，如何来处理产能和品质的关系需要对两者关系有正确的理解。
第一、产能和品质两者之间的关系
我们先来梳理两者之间的关系，01.品质水平提升需要增加品质成本
产品的品质水平提升，可以通过使用高规格的原材料，但是会增加原材料成本，还可以通过提高生产制程的品质控制，而这会则更加人力成本和设备投入成本。
对于大多数企业而言，都会严格控制材料成本的上升，因为这一点在产品成本核算时非常明显，只要出现材料成本上升老板都会引起老板的注意。
生产制程品质的提升主要通过增加测试工序，加严测试指标，提高检测标准来实现，而这些在不增加人员投入和设备投入的情况下会减少产品产出数量，延长产出时间。
02.产能的提升可能会降低品质下限
对于工厂产能的提升，可以通过增加设备和人员投入，但是也要承担工厂订单不稳定，产能不饱和的风险，可能增加投入后却没有足够的订单。
还可以通过变更测试方法，降低测试指标（在客户要求范围内）来增加产出，这种不增加成本的方法老板比较喜欢。
其中，取消测试项目，缩短测试时间，降低测试指标，优化工序是最常使用的方法。
03.产能和品质需要找到最佳平衡点
产品和品质两者相互影响，两者都不能轻视，需要平衡发展。
如果只考虑提升产能，满足订单交付，但是降低了产品品质，最终被客诉退回，反而会增加整个订单的品质成本。
如果只考虑品质提升，延期了客户订单，增加了成本投入，不仅客户不满意，产品也会失去市场竞争力，最终失去市场。
所以，如何实现产能和品质的平衡处理，是工厂需要考虑的问题，工厂要提高产品品质也需要维持工厂生存。第二、班组长如何来应对产能和品质的压力？
说实话，班组作为执行部门，计划和销售部门每天催产出，品质部天天抓产品质量，每天都承受着两者的压力，只有掌握汇报压力和转移压力才能减轻自己的压力。
下面分享几点应对经验，01.心中要清楚，产能和品质都很重要
作为班组长要明确自己的定位，我们要保证产能但是没有权利去降低品质，要做的是按照相关部门的规定去切实执行，决不能私自降低品质而保证产能，这绝对是好心办坏事。
在班组长的心里，要把产能和品质放在同样重要的位置。
02.在现有品质标准下保证产能
无论是销售部门、品质部门还是领导，肯定都希望能在不降低品质标准的前提下提升产能，保证订单交付。
班组长可以做哪些动作呢？
A、跟紧物料不能掉链子，既然要冲产能，那么物料不能断
B、合理安排员工出勤，加班、连班、白夜班是常用办法
C、及时汇报产线异常，推动问题解决，减少异常对产能的影响
D、通过领导增加设备和人员，提高生产能力
03.及时汇报产出困难，推动其他部门评估
销售和计划对产线施压催产出，根本不会考虑你生产按哪个标准，通过什么方式产出，同样的道理，品质也不会管生产的压力，只会考虑品质保证。
作为生产就需要把自己每天的产出具体数量，预计完成的时间信息及时反馈出来，不能把压力放在生产，觉得自己不被理解。
把自己的生产能力，预计达成时间，如果要达成需要的协助和资源全部清清楚楚讲出来，至于是不是要放宽标准还是取消测试项目不是生产考虑的事情，也没有权利来决定，相关部门告诉生产怎么做，生产就按要求执行。
总结
生产作为执行部门，看似产能和品质的压力都在生产，然而，生产能采取的措施对产能提升效果有限，最终还是需要投入人员和设备、优化生产制程、放宽品质标准来提升产能，作为班组长，要第一时间把问题和困难讲清楚，把需求提出来，要有“只要你能满足我生产的要求，生产就能满足产能和品质的要求”的气势。
我是精益到家，十年以上运营管理经验，关注我分享工厂问题的解决方案。
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工厂最基层现场管理人员在产能和品质的压力下，该怎样对待自己的员工？
心里有仁爱，关怀无微不至。家和万事兴，公司也是一样的道理，管理者无论压力再大，要有一种泰山压顶不弯腰的姿态顶在最聚力的地方，员工必会尽力。
眼里有天平，待人一视同仁。千万不要把自己对员工的喜好反映在工作上，如果你看员工的轻重之分能让员工意识到对人有区别，你管理上难免遇阻。
语里有力量，衡量严丝合缝。管理者说话当丁是丁卯是卯，说出的话要算数，绝对不能为利用员工就轻易许诺，说出的话一定要兑现，时刻明确把自己的职责履行好。
脑里有标杆，验收公正公平。什么事该做什么事不该做，管理者一定要心中有数，在对工作质量的肯定上，切不可此松彼紧，若政出多头，轨道多重，执行就无力。