【绩效考核常见误区】
不知道考哪些指标
只对高层考核不对基层考核
只关注结果，而忽略了过程辅导
【绩效考核常见误区如何解决】
要什么考什么、担心什么控制什么
至上而下考核，考核的点一定落到具体的事项或关键节点
站在当下，面向未来对过去一段时间的评价
【别让绩效毁了企业】：
绩效考核不是扣员工的钱，而是为了提升员工、部门与公司的绩效；
目标分解是千斤重担大家挑；
让猪去爬树，然后因绩效不好开除，这是很多企业做的蠢事；
没办法给员工高工资，就要给他希望；
绩效考核≠绩效管理，只是其中的一步。
【企业绩效管理包含4个步】：
绩效计划目标及衡量标准；
绩效沟通；
绩效考核；
绩效诊断与提高；
【绩效考核十大死局】：
考核的项目太多，员工感觉玩人；
考核指标无量化，绩效无法导入；
只考核上级不考核下级，文化无法
只考核业绩不考核行为；
忽视绩效结果反馈沟通；
没有工作分析；
过于追求一步到位；
为考核而考核；
与薪酬、晋升挂钩不明显；
考核权重难确定比例。
如何做科学的绩效管理体系？如何使薪酬、绩效同时同步推行？
总结：只改革绩效考核，而忽略改变薪酬机制，是员工很难接受的，最终流于形式。必须将其有效结合，建立薪酬、绩效、晋升三位一体的激励机制。
绩效考核流于形式，不能实现促进工作作用
绩效是对公司员工的一种考核但是所有的绩效都是建立在公司机制上的弄不好会适得其反
员工失去动力和激情，企业管理会陷入被动混乱局面。企业无法发展，盈利目标难以实现，员工待遇提不上，长此以往，陷入恶性循环。
很高兴回答你的问题。
绩效管理是一个循环的过程，包含了制定，沟通、应用、考核，提升几个环节。对绩效管理的认识不足，最直接的问题就是会让绩效考核失去应有的意义。
制定
绩效的本质是分解企业战略，细化到每一个岗位的工作目标。所以绩效是承接战略的，且对员工行为有指导性作用。很多企业在绩效管理中的第一步就走错了，单纯的为了扣工资而制定考核方案，一个岗位制定十几项考核项。弄的员工都不知道自己应该做什么。还有就是重点考核指标与战略违背，例如曾经某大型家电企业的战略是提高客户满意度，然而其售后部门的kpi中权重最大的部分居然是更换配件的销售额。这个指标的存在最终让维修人员在售后服务时能免费修理的也要让顾客花钱换配件。但是这种服务，谁能满意呢？
沟通、应用
有一些企业制定好了一套考核方案便用到天荒地老。由于缺乏和业务部门的持续沟通。使评定的方式在不断更新的业务环境下变得过于复杂或过于简单粗暴，给实际应用造成很大的困扰。例如，传统的客服行业都会考核通话时长，一般一通电话要求控制在180秒内，以此考核员工的业务水平。然而现在客户在咨询和投诉时问题多种多样。很多来投诉的客户骂人就要骂个十几分钟才解气，客服还不能打断客户。传统的考核指标显然不能很好的应用于当下的业务。所以，定期与业务部门的沟通改进是非常必要的。
考核
我们用绩效考核的结果来衡量员工的工作成果，考核的过程要公平公正公开。不公平不公正的问题一般多来自于那些不能量化的指标。最常见的是像领导评分这样的主观指标，很容易沦为上级领导对下级员工发泄不满的工具。还有些企业的不公开绩效考核过程，必然会让员工联想考核是否存在双重标准。这些问题都对绩效管理十分不利。
提升
当每个考核周期结束后，人力资源部和业务部门的领导就像应付完了一场考试，又开始风风火火的准备下一次考核。如果我们不能通过考核考核来提高组织或个人的绩效，绩效考核的意义何在？我们要通过对每一次考核的结果找到提升绩效的方法，从而不断的提升组织的业绩。这一点在绩效管理中最容易被忽视。
很简单啊！有人反对，强制推行，要么反对的人越来越多停下来，要么大家无所谓，考核流于形式。
您好！
绩效考核方案通常遵循企业销售目标，利润目标、员工离职率，能耗费用，顾客满意度等环节，结合企业实际需求而量身定做，其目的是持续提升个人、部门和组织的工作效率和业绩，对员工对企业的贡献或价值进行考核和评价，以奖金等形式激励的实用工具如果一个团队对绩效管理认识不足，会造成以下情况：1，造成团队没有共同目标，各自为政的现象；2，造成团队出现工作效率低下的现象；3，造成团队业绩不达标的现象；4，造成战略目标难以实现的结局。希望我的回答能帮助到你。绩效管理，在市场扩张，市场洞察，经营效率（同业领先比较），市场预警四部分才完善高效，不小心又免费教育了。
一、第一个对绩效管理认识不足是把绩效考评当成绩效管理
举个例子：农民伯伯养猪，首先计划每只猪仔多少钱？进多少只猪仔？养到多少斤卖?成本多少？能挣多少钱？——这相当于绩效计划；为了把猪养大卖钱，給猪搭配好饲料，保持猪圈卫生，給猪防疫，甚至给猪听音乐——这相当于绩效辅导；给猪称重这个动作就相当于绩效考核；最后拿到卖猪的钱，总结养猪过程中得与失，就是绩效反馈。
绩效考核就是绩效管理的一个环节，如果把绩效考核当成绩效管理，很多企业就会出现有这个现象：每个考核期，老板或管理层提出KPI(关键业绩指标)，分解给各部门，到期末一看，大部分没有完成，没有完成这么办？当然是绩效工资打折发放啊。然后员工会认为老板搞这套绩效管理，就是为了扣我们工资的，恶性循环，绩效管理不断没有促进企业业绩增长，还成为大家工作负担，企业活力也一天天丧失殆尽。
二、第二个对绩效管理认识不足就是认为绩效管理目的是为了区分谁优谁劣，然后进行优胜劣汰
绩效管理的目的是为了提高企业业绩，实现企业的目标。而不是拿来整人的工具，那种拿着鞭子监工的时代，已经一去不复返了。
有人抱怨说：看到KPI就恶心；老板不在公司就开心；拿到自己的工资就伤心；一年没怎么涨薪就寒心；瞧见人家多拿奖金就动心；思前想后就烦心。
员工为什么反对绩效考核？员工反对的不是绩效考核，而是站在公司角度的高目标、高要求；员工反对的是形式主义、脱离现实的绩效考核；员工反对的是只给压力、不给动力的绩效考核。员工反对、上下异心的绩效考核不作也罢。
三、第三个对绩效管理认识不足认为绩效管理可以马上就搞，立竿见影
绩效管理不是一个独立的系统，在做绩效管理之前，如果没有把企业战略目标，包括年度目标理清楚，没有把组织权责梳理清晰，没有把薪酬结构理顺，我建议你先不要搞绩效管理。不然就会掉进“早搞早死，晚搞晚死，不搞就半死不活”的绩效管理人事经理陷阱。
很多人力资源经理一入职，老总就跟他会跟他讲，“我们公司绩效管理一直没有搞起来，你来一定要尽快把绩效管理搞起来”，然后人力资源经理一上任，马上企图建立绩效考核体系，好展示自己的专业能力，KPI、BSC、360各种考核工具用起来，最后一败涂地，灰溜溜走人。
四、第四个对绩效管理认识不足就是老板认为绩效工资是奖金
员工收入分为可预期部分和不可预期部分。基本工资、绩效工资这个都属于可预期部分，可预期部分不会产生激励效果，扣减绩效工资都会影响员工积极性；不可预期部分可以产生绩效效果，如果老板说，今年销售目标完成100%，销售额1%拿来发奖金，销售人员是不是积极性很高。
很多刚发展起来老板认为绩效工资就是奖金，这个很要命。有些企业管理人员入职时，老板说年薪30万，其中30%作年终绩效工资，用作年度考核。员工也同意，因为行业很多这种做法。可是由于年度考核数据没有出来，老板就没有发，老板认为没有既然没有考核，这部分就没有，员工理所当然就把老板告到劳动仲裁。
总结：绩效管理，上通企业战略，中间要组织管控，下连接员工薪酬激励，是一个非常复杂的管理系统，也是管理规范企业和不成熟企业分水岭。
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绩效管理弄不好，下边儿人干活没动力。他干好干不好，什么都能和自己收入挂钩，那才有动力。再说绩效指标分到个人也是个学问。你得了解下边儿每一个岗位应该是分担什么指标。分的不合理了，到时候一堆人跳起来闹腾。那事儿还是办不好。
再说上头有上头的目标。上头要把目标完成，就得把目标分解到各部门。各部门就得把目标分解到每个人。人人都带着目标干活，有奖有罚，这样才有正气，才叫弘扬正气。干得好的，多拿点儿。干不好的，自己倒霉。这样才对得起那些好好干的人。这个队伍才有干劲儿。
有句俗话说的好。只要是没有和奖惩挂钩的任务全是空话。
您好，我是悠芸，很高兴回答这个问题。
首先我们先要知道什么是绩效管理？绩效管理从概念上来说是指基于组织目标分析和分解，确定绩效计划，设计绩效指标，指定考评方法，收集绩效信息，实施绩效反馈面谈，对员工进行合理的绩效评价和管理，引导员工行为与组织目标契合，改进和完善绩效最终是为了提高员工工作效率，增加企业产能。
在整个绩效管理中各个层级人员对其认识不足，产生的问题也是不尽相同的。
一，管理者对绩效管理认识不足
管理者认为绩效管理是无用的，浪费时间，高层的认识不足，可能会造成整个公司绩效管理系统的失控。不但基本功能难以得到发挥，还可能在员工中造成混乱，引发严重的冲突和矛盾。
之前听过一个极端的例子，在某企业中，由于绩效管理费不合理，导致员工不良情绪迅速扩散和蔓延，使生产停顿，产品滞销，企业遇到了前所未有的困难，最后董事会召开紧急会议不得不免除了总经理，才算平息了事件。
二，人力资源管理者对绩效管理认识不足
人力资源管理者认识不足，可能会给用人部门提出太过理论或者表面上的绩效方案，或者推荐的考评方法不合适，都会给部门的工作带来负面影响，不但提高不了工作积极性，反而占用太多业务时间影响了工作结果。
三，部门负责人对绩效管理认识不足
比如一些销售部负责人，可能根深蒂固的想法有销售额，有结果就可以，绩效管理完全没有必要。这种情况下，可能企业想要推行绩效管理就会很费劲，因为部门负责人就会出来阻碍，只有等部门完全靠个人主义销售问题变得严重的时候才会思考。
部门负责人的这种想法天天说给部门的人听，可能时间长了就会造成整个部门对绩效管理费抵制。
四，员工对绩效管理认识不足
很多人觉得绩效管理就是挑毛病，扣工资，所以本能的抵触。这个时候就需要人力资源工作者去给大家培训讲解，说明绩效管理的目的和实施程序，帮助大家知道什么是真正的绩效管理，是要发现问题解决问题的，而不是为了扣大家工资。
因为员工认识不足的话，可能就不会配合公司的绩效管理实施方案，拖拉，挑毛病，天天唱反调。
总之，我认为绩效管理是一个全公司性的行为，需要各个层面的人去认识，去了解，需要大家共同合力去做好，任何人对绩效管理认识不足都会产生问题，而且是不一样的问题。
希望我的回答您有所帮助。
绩效管理分为五个组成部分，其中，计划、执行、评价、改进形成一个闭环，而绩效沟通则贯穿整个绩效管理活动的始终。
绩效管理体系
设计绩效管理体系之前，请先问自己这样一个问题：我为什么做绩效管理？
绩效管理可以包含六个方面的主要目的：
绩效管理目的与绩效组成部分之间的关系
那么，你的公司，想达成什么样的目的呢？
我认为，绩效的难点就在于你是否清楚老板想通过绩效管理达成什么目的，不同的目的有着不同的设计逻辑和工具。明确绩效目的，是建立绩效体系的第一步。
第二步的难点是绩效诊断。你必须得清楚，公司目前的绩效现状是什么样子的，你需要给老板提供一份绩效诊断报告。这里，给你提供一个绩效诊断工具（理想的绩效管理体系应具备的特征）：
理想绩效管理体系应具备的特征1/3
理想绩效管理体系应具备的特征2/3
理想绩效管理体系应具备的特征3/3
请根据上述的工具准备一份简短的报告来说明以下几个方面的问题：
在表中所列的这15个关键特征中，有多少个出现在你的绩效管理体系中？
请找出在你的组织中，根本就不存在或很少出现的两个关键特征。并说明为什么会有这样的结果以及缺乏这两个方面的特征带来了怎样的影响？
请找出在你的组织中，明显具备的某个关键特征，并说明为什么会有这样的结果以及这些关键特征带来了怎样的影响？
请找出你的组织的绩效管理体系与理想的绩效管理体系之间存在的差距。为了使当前的绩效管理体系与理想的绩效管理体系这在这一特征上更好的吻合，应当采取哪些措施？谁应该负责完成这些任务？
第三步，了解下良好的绩效管理体系对组织的贡献以及与绩效组成部分之间的关系：
良好的绩效管理体系对组织的贡献
以上的表格，有助于让你在设计绩效管理体系时，能够更好地把握重点。
基于绩效目的、绩效特征以及绩效贡献分别说明了与绩效组成部分之间的关系，你是否对绩效管理体系的设计有了初步的想法了呢？
下面做个小结：先明确绩效目的，然后进行绩效诊断，最后根据绩效痛点和急需解决的绩效问题设计当阶段绩效管理方案。不建议一开始就设计能解决所有问题的大而全的绩效管理体系，比如，如果认为绩效计划是最薄弱的，那么就先解决绩效计划的问题，然后选择绩效管理工具，如KPI、平衡记分卡等等。
【孤竹闲客】认为，在一个团队里面，绩效管理工作是一个琐碎而又非常重要的工作，是对团队每个员工工作的肯定，也是对员工奖惩的重要依据，如果管理层面对绩效工作认识不足，或者不重视的话，会产生以下后果：
1、将严重影响员工的主动积极性
没有绩效管理，就等于大家是吃“大锅饭”，干得好与干得不好一个样，一些干得好的员工积极性发挥不出来，影响整个工作进度或劳动生产率；而另一些干得不好的员工则趁机“滥竽充数”，在这里混饭吃，根本不好好干活，每月坐等拿工资。这样的结果，对于一个企业来说是个悲剧，因为没有一个完善的奖惩制度，最终导致企业劳动生产率低下，更不会产生利润，只能是破产。
2、将无法考核员工的真实工作能力
没有绩效管理，就没法正确评价员工的实际工作能力，我们都知道，一般的企业都会有周、旬、月的考核指标，这些指标就是把企业的计划拆分以后细化而来的，用这些指标来考核每一位员工的工作能力，根据这些指标来进行奖惩，用奖惩制度来激发员工的工作积极性，企业进行优胜劣汰，如果没有这些绩效指标，企业就没法考核每个员工的工作能力。奖惩制度就成了一句空话。
3、将影响员工的选拔和任用
没有绩效管理，就没法选拔和任用优秀的员工，因为没有数据上的硬性指标，光靠领导眼光来目测，恐怕很难识别哪个员工工作能力强，哪个员工不强。这样一来，优秀的员工得不到提拔和重用，将严重制约企业的发展。
综上所述，【孤竹闲客】认为，绩效管理是每一个企业必不可少的一项工作，对一个企业的发展至关重要！
我认为这个问题应该统一起来看，因为对于绩效管理，它不只是单一影响到公司或者员工个人的问题，而是双方都会影响到。
所以，要讨论清楚这个问题，锝将绩效管理的对立和统一进行分析清楚，才能真正的去理解绩效管理和实施绩效管理。
绩效管理对立的两方：
员工为什么不喜欢绩效考核，因为一旦推行绩效考核，肯定会涉及到利益的冲突，代表着有些人不能偷奸耍滑了，代表有些责任无法推卸，代表任务没完成会被扣分了，从而影响了个人收入。
那为什么老板一般都要采取绩效考核？因为老板从腰包里面掏了那么一大笔钱来办企业，他肯定是要利用这个投资来获取更大的回报，否则他掉银行不是更好。
但是，公司业务目标不是只靠老板一个人就能够完成，他聘用人来帮助他，而聘用的每一个人，老板都会给他分配一定的细分目标。如果这些细分目标都按要求达成了，那么，老板创立这个公司的战略目标也就达成了。
但是，并不是每个人都能够那么积极去完成本职任务的，有人是懒惰、有人是能力不够等。所以老板为了减少这些因素的影响，肯定想要采取绩效考核，以此来保证公司目标的最终实现。
这就是绩效对立的一面。
另一方面，员工工作是为了获得更多的回报，而回报不会凭空产生，需要大家利用公司这个平台来创造。
老板也喜欢在效益级级提升的情况下，拿出更多的收益来给全体员工分享。
这就是绩效统一的一面。
所以，在对绩效方案设计时，一定要清晰了解绩效对立和统一的两个方面，让这两个方面能够结合起来。
你不能让员工只付出，而没有相应的回报；
你也不能让老板只做好人，而没得得到想要的目标。
如果不能清晰认识这2个方面，绩效管理只会有2个结果：
1、流于形式，大家都在糊弄老板。
2、严格执行，结果员工都跑路了，只剩老板在自己玩。
绩效管理认识不足，要么是不知道绩效管理的优缺点，要么是绩效管理规则条例设计的不合理，执行起来起不到预期的效果。要解决好这个问题，首先要明确绩效管理的意义和目的，一般都是为了调动员工的积极性让员工能够积极主动自动自发的工作从而提高工作效率做出更好的成绩，为企业创收更多的效益。其次，要设定好绩效管理的考核规则让每个人都要清楚，做到【公平公正，奖惩分明】，每个考核周期都要公布员工成绩，做的优秀的和落后者分别按照之前设定的规则奖励和惩罚，并且管理者在每个考核周期结束后，都要总结一下经验。这样的话，优秀者会更加努力以便获取更多奖励，做的差的也会争先恐后一起努力，从而调动了员工积极性，提高了整体的工作效率和业绩，达到绩效管理考核的初心目的。当然，执行过程中会遇到一些问题，有些员工很努力工作，也会遇到瓶颈困难突破不了，会产生焦躁不安的情绪，相互影响，管理者要及时梳理处理帮忙解决，避免副作用发生。任何绩效管理都不可能百分百完美，不完美之处就是考验管理人员的能力的时候，其实也是对管理者本身的一个绩效管理。总之，管，教结合，制度和人性并存，才能发挥更好的效果。小编我在这方面有一些实战经验，效果都不错。以上希望能帮到朋友！一起努力，共同进步！
因为自己负责了十年的绩效管理工作，现和楼主分享我对这个问题的看法，以下从组织、领导和员工的角度分别阐述“对绩效管理认识不足会造成什么问题”。
组织对绩效管理认识不足，将无法有效推进经营目标任务落地。我们知道，绩效管理是目标管理的一种方法，其终极作用是实现组织和个人的共同成长，那么组织的成长是什么？是公司的发展，是每年度经营业绩指标的完成，如果组织对绩效管理认识不足，制度体系不健全、考核工具不适用、考核指标的设定不遵循SMART原则，那么组织的一切战略和经营业绩指标都将是纸上谈兵无法落地。
领导对绩效管理认识不足，在工作分解和员工管理上没有抓手。这个就比较容易理解了，很多人都经历过被考核，公司制度看似客观公正，但有些领导认为绩效管理就是管员工的，就是赏罚工资的，更有甚者认为这是自己的一把枪，谁不服管教就打谁，最后给大家的感觉是领导打人情分现象比较严重，或者大家轮流坐庄，或者居心报复，最后导致工作推进不下去，员工也不积极主动参与，让考核最终流于形式。
员工对绩效管理认识不足，易导致员工方向感不明和士气低落。我们都听过那句话，“在远处有一座灯塔，指引着我前行的方向...”绩效管理的作用就是为你明确那座灯塔，告诉了你到达灯塔需要经过怎样的努力需要哪些资源和支持，灯塔到达了也意味着你成功了。如果员工仅仅认为绩效管理是一种扣钱的方式，是领导严加管理自己的一种手段，而没有将其作为实现自我成就的一种管理方法，将会很容易迷失没有方向。
绩效管理的精髓博大精深，我也正在持续学习中。如果各位朋友有需要探讨的内容，欢迎关注我的账号“职语真说”共同交流，愿与大家共同学习进步。