素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度；
2.项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；
3.出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；
4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。
二、考核周期
以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。
三、薪酬体系的建立
做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。
先搞明白给员工做绩效的目的，然后再去讨论如何做的问题！岗位的不同，公司经营目标的不同，管理模式的不同以及公司管理人员的认知水平都会直接或者间接的影响到给员工做绩效的方法，如果您是人力资源从业者，在这里给各位分享一下做绩效的大致思路！
做好绩效系统化管理并得以实施落地要具备十个纬度，即@一把手工程@参与人员的绩效认知（解决思想问题与技术支持问题）@指标从何而来的问题@采用什么方式的考核问题(如何了解业务和运营模式)@考核周期的问题（长期中期与短期的灵活运用）@不要忽视绩效面谈所带来的正面绩效倍数增长@绩效得分的平衡问题（三个纬度的大致统一）@绩效实施的资源分配与配置@过程管控不要忽视（一味的只要绩效结果不管过程把控就是在管理上耍流氓）@搞清楚绩效实施的目的(激励大多数人员达成目标)！
绩效考核要做到有较强的操作性和实用性，必须以下面几点为突破口：首先是考核初期要有一个明确的工作目标，这个当然谁都知道。但是有两个点大家要知道，一是把工作目标进行合理的分解，不同部门、不同的岗位有不同的分解方法；二是就阶段的工作目标与员工进行沟通。其次，在考核初期就要制定合理的评价标准，让员工知道做到什么程度、出现什么事件会加分或扣分，加/扣多少分，既体现管理者的激励与约束导向，同时也能避免考核期结束时都给高分或随意评分的情况，更能让员工信服。第三，管理者在平时要尽量对员工的工作结果和关键事件进行记录，作为绩效考核的依据之一；员工也可以采用工作日志的方式，对自己的工作情况及时记录、上报。以上这些都是切实有效的方法。绩效管理、绩效考核的理论很多，重要的不是空谈理论，而是与企业实际相结合，把握住关键要点，才能把绩效考核的扎实推进。详细内容可以阅读水木知行最新专著《薪酬设计与绩效考核全案》或水木知行网站资料。
随着时间的推移，使用CRM系统的企业与日俱增。CRM通过多年销售管理工作的研究，企业管理者们可以利用CRM系统的绩效管理功能，实现对销售人员的绩效考核。绩效考核对于销售人员的积极一面，主要体现分为三个方面：
一、CRM系统提出的绩效考核标准，具有一定的行业竞争性，能增加销售人员的强烈的工作欲望，有效的提高员工的工作效率。
二、CRM系统的数据录入是销售人员自己录入的，这对销售人员的自我管理能力有着显著的提升。销售人员如果为了自己的目标工作，那么执行能力和积极性会得到极大的提升。
三、CRM系统的销售排名、销售统计、地区统计、数据分析等等报表可以对销售人员有着潜移默化的激励。
在CRM软件中允许企业按照自己的需求进行符合自身需求的企业权限架构树的制定，让企业管理层对销售人员的绩效功能菜单下，可以洞察该销售人员的销售记录，客户，日程安排，订单，报价等等，还可以针对具体客户的销售情况和跟踪记录进行点评。还可以通过不同销售人员的销售任务完成情况进行对比。
在CRM软件中，许多企业对CRM软件的灵活性不够满意，市面上有许多CRM软件的绩效功能模块对于企业的需求都不能全部满足。想要做好绩效功能，首先需要做好绩效的统计。Rushcrm客户管理系统为企业提供可自定义的绩效统计功能，让企业可以根据绩效统计需求全面统计crm软件中每个职位涉及的任意模块的任意字段数据，帮助企业掌握内部情况，完善企业考核机制，提高企业职员工作热情，提升企业效率。
企业通过CRM在销售管理人员之中能够实现公平的绩效考核，这种方式在员工积极性的提高方面作用很大，销售人员在积极性提高的同时，自然会在日常的工作中发挥出来，从而进一步促进企业效益的提升。
在做绩效的时候要考虑到您是想做绩效考核还是绩效激励。两个结果差之千里，绩效考核一般有KPI，OKR，BSC的方式，那像KPI的考核基本是怨声载道，这和最终导致老板和员工背道而驰，关系越来越僵。建议以绩效激励目的。可以采用KSF绩效薪酬模式，KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
KI:根据数据分析，我们选取平衡点68720，产量每超过500，奖励经理25元，每降低500，少发25元；以此类推：
K2：辅料成本率：平衡点：6.83%，每降低0.02%奖励8元，每超出0.02%，少发8元；
K3：工资费用率：平衡点：5.69%，每降低0.01%奖励6元，每超出0.01%，少发6元；
K4:产品性能合格率：平衡点：30%，每超过5%，奖励经理50元，每降低5%，少发50元；
K5：附件报废率：平衡点：0.51%，每降低0.01%奖励11元，每超出0.01%，少发11元；
K6：核心员工保留人数：平衡点：11，当月0流失，全发，半年0流失再奖励200元，每流失一人少发100元；
K7:..............
想要更深入了解可以咨询@商界绩效咨询周老师
绩效考核有很多种，如360度考核，锚定考核，KPI考核等。
具体操作方法了百度搜索一下。
建模式，设指标、定标准、抓数据、挂利益……做好做透这几点，90%绩效考核无忧
围绕目标考核是根本
要回答这个问题，我觉得首先要弄清楚什么是绩效考核。绩效考核：其实就是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
怎样给员工做绩效，我的看法如下：
一、考核内容
1.素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度；
2.项目绩效：主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；
3.出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；
4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊事件的表现及处理进行考核。
二、考核周期
以月为考核周期，进行周记实，月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。
三、薪酬体系的建立
很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资，所以，有必要建立薪酬体系。
当然，除了三点，想要做好绩效考核还需要有一定的原则：
1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。
3、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
以上是我个人的看法，仅供参考。
公司想保持旺盛活力，离不开严谨的绩效考核制度，有了科学的制度考量，可以最大程度激发员工的积极性。考核的目的是什么？两个目的：
第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。
第二，对公司好，争取还是完成全年业绩或者超额完成全年业绩，你到了年底黄花菜都凉了，业绩该完不成就完不成，这一个员工这一年该废了就废了。
C2P工业云【工时单】和【评价】定期进行员工评估，强化公司的关键资产：员工。
通过【工时单】帮你发现优秀员工！对员工的考评由“注重过程”向“注重结果”转变，是精准衡量员工价值的前提；实现对工作结果的量化考核则是管理者精准识人、用人的核心所在；日积月累，你的工业云中就会沉淀下每位员工的工作结果大数据，这是你洞悉员工价值、发现优秀员工的科学依据。每到月底、年终，你就可以在【报表】中直观地看到各种视角的员工绩效考核排名和分析报告；
通过对员工绩效进行定期评估，保持公司的激励流程。无论是小型企业还是大型企业，定期对人力资源进行评估，可为您的员工和组织带来诸多好处。
<&;
帐号：do，密码：do。
想要了解更多工业云的功能，请访问工业云官网：
/do.rongbiz.com&;
公正严格要求
严格执行奖励制度，多劳多得，提高员工工作积极性。
团队绩效考核该如何制定？
从企业、组织角度来看，团队绩效是以团队的项目绩效作为基础。而确定项目绩效，要在项目开始之前先确定项目绩效目标，等项目结束时来评估是否达成了既定的绩效目标。
首先，企业应该建立完备的组织级绩效考核体系，从项目立项开始如何预评估，在面对项目过程中各种情况是否需要奖惩，以及在结项时的最终评价，都是需要针对不同行业、不同企业文化进行客制化分析。
举个例子，某甲方企业的项目绩效管理方式是这样的：在立项阶段会按照项目需求的战略意义、技术实现难度、工作量等条件因素，由专家组进行匿名评价，确定项目积分；在项目进行过程中，根据项目是否按规定按时交付产品、代码质量、测试缺陷率、上线运行质量等多种因素进行考评，在项目结项时依据项目的CPI、客户满意度等进行最终评估，得到项目最终绩效积分。到年底的时候团队绩效就是把当年所有项目的积分累加，按照排名转化为绩效奖金。这样的绩效考核机制能够激励团队既能保证多劳多得，又有对过程质量的要求，是一种正向的引导方式。
从项目经理角度来看，要对团队成员进行绩效考核的话，可以按照项目组成员的能力高低、工作态度、交付质量等方面因素综合考虑，尽可能从客观角度进行评价，并且事后要对有落差或绩效差的成员私下访谈，帮助发现问题原因，正向指导鼓励。
我执行过很多绩效考核实例。
就经验来讲不用专业术语。
首先建立绩效制度要明白为何建立，依靠什么建立，绩效考核制度建立非常关键，因为大多数人是排斥的，我个人意见是先将当下的生产管理数据统计一下，包括生产、消耗、现场5s管理品德素养、安全等涉及直接效益及间接效益的管理方向进行初步统计，进行公布，以真实的实例进行绩效制度制定，制定的方向以为人着想，精益做事为主。这样员工比较容易接受，自然好推行。
其次进行多维分析进行不断的现场调整，人员调整，并进行长期的数据分析，给予数据好的员工给予认可，数据不好的员工定位升级培养，建议自主使用软件统计分析。
1、进行工作分析，建立公平公开的绩效考核制度
2、选择合适的考核工具
3、规范员工的工作流程，完善考核标准
4、考核评估，及时总结报告
5、根据绩效考核反馈，进行适应的沟通
员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：
绩效考核评估表
员工姓名所在岗位
所在部门评估区间年月∽年月
评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）
评估项目标准与要求评分权重
自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分
工作业绩
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）4
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）
3．相关技术/品质的控制或改良
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况
工作技能
1．业务知识技能、管理决策的能力2
2．组织与领导的能力
3．沟通与协调的能力
4．开拓与创新的能力
5．执行与贯彻的能力
工作素质
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务2
2．工作努力，份内工作非常完善
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象
5．工作的责任感与对公司的奉献精神
工作态度
1．服从工作安排，勤勉、诚恳，2．团结协作，团队意识
3．守时守规，务实、主动、积极
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言
5．工作精神面貌：是否乐观、进取
考评人签名本人：直属：经理：总经理：
评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分
出勤及奖惩
（由人事提供信息）Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分
Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分
Ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分
总分评估得分分-Ⅰ分-Ⅱ分+Ⅲ分=分
级别划分A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下
绩效管理是企业管理的重要内容之一，绩效考核是绩效管理的一个关键环节。在企业中，绩效就是指工作的成绩和成效，包括部门绩效和员工个人绩效。
对员工进行绩效考核，首先要科学制定绩效考核的评价指标体系，具体讲，就是结合员工的岗位职责和工作目标，以考核标准或细则的形式将员工应达成的岗位要求和目标任务进行量化、细化，以百分制考核结果作为衡量员工履职尽责和完成目标的好坏。制定过程中要根据不同岗位和目标对企业经济效益影响的大小设置不同的权重，力求考核指标的系统性、科学性。
考核细则一经确定，考核过程往往就成为员工关注的焦点。考核过程要力求做到公开、公正、公平，让员工觉得口服心服。
注重考核结果的运用，是绩效考核甚至是绩效管理工作成败的关键。也就是说，绩效考核的结果一定和员工工资、奖金和职务升迁等挂起钩来，让员工充分认识到绩效考核与个人切身利益是密不可分的，这样才能充分调动和激发员工的内在动力，更好地在本职岗位上履职尽责，积极完成工作目标。
最好的绩效考核办法就是取消绩效考核
随着竞争的激烈，企业的未来发展已成为企业所有者的头等大事，应运而生的各种管理方法，如考勤、考核等等。但是这些办法却不能长久促进企业的发展，因此企业所有者甚是头疼。
绩效考核这个名称广泛出现在企业管理中，如何进行绩效考核也是仁者见仁智者见智，但无论怎么搞都会出现顾此失彼、缺乏公平等现象。其实最好的绩效考核办法就是取消绩效考核，简历企业文化。
多年来，由于只注重经济效益，忽略了企业文化建设，导致了管理办法千万篇，企业发展举步难。因为这些办法都是各自为政，胡互不协调。比如绩效考核，由于岗位不同，公平的考核难以实现，因此派生的矛盾恰恰阻碍了企业的发展。
如何建立良好的企业文化，关键是解决好谁给谁饭吃和谁帮谁赚钱的问题。现在绝大多数企业存在老板认为自己给员工饭吃，而员工却觉得自己在帮老板赚钱。这样的企业文化氛围一旦形成，任何制度都无法有效促进企业发展。最好的企业文化是老板认为员工在帮自己赚钱，员工认为老板给自己饭吃。这样的文化氛围一旦形成，企业的凝聚力有了，员工的自觉性有了，绩效考核办法也就多次一举了。
总之聪明的老板在建立良好的企业文化，增强企业凝聚力，培养员工自觉性。只有愚蠢的老板才会一门心思地研究各种规章制度，还美其名曰建立科学的企业管理办法。靠规章制度来管理企业恰恰体现了管理者的无能。
如果要详细探讨题主的问题，估计写一本书作答也不为过。在有些组织里，绩效考核工作可以简单到一句话就可以确定的程度；而在另一些组织里，绩效考核可以复杂到连绩效考核的设计者都搞不清楚头在哪里，尾在哪里。
绩效考核属性是管理的问题，而不属于经营的问题。为了把绩效考核能够用比较简单的方式说清楚，我们可以撇开经营，暂且站在管理的角度来分析绩效考核的问题。
无论什么组织，我们都可以把管理简化为一个“铁三角”模型。这个铁三角其实包含了管理的三个核心方向：找人、评价、分配。
找人，用行话讲，可以称作“组织建设”。用柳传志的话讲，叫“搭班子”。
分配，用行话讲，可以成为“薪酬机制”。任正非也称之为“分配”，而用马云的话讲，叫“分好钱”。
评价，用行话讲，其实就是我们要讨论的“绩效考核”。用土话讲，叫“论一论做得好不好”。
三足才可鼎力。可见“绩效考核”在管理铁三角中的作用有多大。
不过，业内的人士常常把“绩效考核”当做一把双刃剑。事实上，的确如此。有些组织，挥舞着“绩效考核”这把剑，把自己砍得奄奄一息；有些组织，则挥舞着这把剑披荆斩棘，所向披靡。
可见，如果绩效考核这个“角”如果走形了，变形了，变味了，绩效考核不仅不会促进组织的生长，还会卡住组织生长的脖子。记得戴明环（PDCA）的发明者戴明是一位少见的、反对绩效考核的管理专家。他认为绩效考核破坏了管理的基础：信任。它会让公司与员工对立起来。我想他有他的道理。
外资企业很少有绩效考核，至少我们很少见到外企有以月度为单位的短期绩效考核。但是，绩效考核却非常符合中国的企业家的胃口的。只是，中国绝大部分的企业把绩效考核这件事做拧巴了。
那么，怎么做员工的绩效考核工作才能让管理有效，并让它在管理铁三角中起到积极作用呢？
第一，绩效考核的目的要正确，或者绩效考核的价值观要正确。
一个组织需要把绩效考核的位置摆正确，要树立正确的绩效考核的价值观。绩效考核，其目的不是为了“做得不好就扣钱”，而是为了“做得不好就改善”。一旦把绩效考核做成前者，当然就应验了戴明先生的“破坏信任”的观点。
如果一个组织的绩效考核，其价值观的核心如果不是为了提升效率、不是为了改善效率、不是为了员工收益得更多，而是为了“干糟了就别想拿钱”，绩效考核从长期来讲必定会遭遇失败。当一个组织里的员工站到组织的对立面时，我们就无法想象这个组织能够得到什么发展。你见过哪个组织的“敌人”会为组织卖力呢？
第二，绩效考核的指标别挑战员工的极限。
有些组织的绩效考核指标，高得恨不得超过宇宙，还振振有词，让员工去挑战“困难”。我们这里有必要纠正一下大家对绩效考核的误解。绩效，来自于英语“performance”，其原意是“表现”（中国人把它翻译成“绩效”，实在是对performance的一种误解）。因此，绩效考核的本意是要让员工的表现能够圈定在正常范围内。他只要能够履行好职责，就是表现好。绩效考核就应该满分，或者至少合格。
绩效考核的英文是performanceappraisal，原意是“表现评价”。这也是它的真实含义。但，多数中国的企业家把“表现评价”理解成了“出色表现”、“超越极限”，如果达不成就扣工资。想想看，一个组织招聘一个人5000块的人进来，就是想让他把5000块的工作做好就行，但绩效考核却把员工搞成了拿5000块的工资，做10000元的工作，这会让一个组织良性发展才奇了怪了。
还记得卫哲那句话吗？一个组织，要拿10000块钱的工资，去招聘那个想要3000块钱的有潜力的员工，组织才有出路。但有些组织恰恰相反。
那么，超出员工极限之外的要求，要怎么样才能做好呢？组织要拿出额外的奖金，作为让员工做极限之外工作的“勾引物”。不过，这已经不是绩效考核范围内的事情了，而是激励机制的事情了。（这里顺便更正一下某些人的看法，严格地讲，绩效考核只是一种评价机制，而不是激励机制）
第三，绩效沟通、面谈和改善。
有些组织的绩效考核是这样实施的：经理一个人关起门来，给员工做绩效考核，打个分数；然后把分数传给财务部或者人力资源部。财务部和人力资源部于是根分数高低来扣工资。完事。
如果按照我们前述的绩效考核价值观，绩效考核的目的是为了提升效率，提升员工的能力，那么我们就不能用“考核打分-扣工资”的模型对待绩效考核这件事，而是应当在考核评价完之后，把员工叫到一个无人干扰的地方，到一杯水，真诚地告诉员工，那些工作做得不好，那些工作做得不错。做得不好的地方如何改善，并帮助员工制定一个改善计划。然后告诉他：请你放心，我们不会因为你做得有差距就扣你的工资，但是你要按照改善计划去逐步缩小差距。我会随时在你身边帮助你进行改善。
如果要想有仪式感，在改善计划下，还可以签字“为证”。
这是一个良性循环。
有人可能会问，要是这个员工就是散漫、懒惰、不愿意改正，怎么办？我的答案是：不会的。因为管理是个铁三角，有个“角”叫作“找对人”。所以，在一开始招聘的时候，就要找对人。既然找对了人，就不应该有懒惰和不思进取的人进入组织。
如果一旦找错了人，怎么办？公司自己要承担这种错误/失误带来的后果和责任，而不应该把找错人的责任转嫁到员工身上。
以上三条，我们暂且可以把它们看作一个“绩效考核”的模型，或者我们把它称作绩效考核“铁三角”。
这也许就是题主要的答案吧。
如果不是，请忽略它。
我们单位原来是横向管理，即按工序，比如市场部管营销、工程部管设计、生产部管生产、物资部管采购。。。。。。
这样做的好处就是对管理者要求相对低。坏处就是各管一块职责无法界定，容易推诿扯皮，形成部门壁垒墙。
2019年，集团实行了自上而下的管理变革:要求分、子公司进行纵向管理+网格化管理。
2020年一年，整体氛围焕然一新，斗志昂扬，生机勃勃，实现了涅槃重生——订货、回款、产值、利润、毛利增加值率，几十个单元都至少20%的同比增长。
为什么同一批人，只是进行了再组合，就迸发出了比原来强大的多的战斗力？
这就是KPI起了作用。
问题来了:
为什么原来的KPI不起作用，现在的KPI起了作用？
原来的KPI:
1、服务好其他部门，全年投诉率98%以上；
2、质量合格率95%以上，每低于1%扣1分；
3、全年安全事故为零；
4、精益现场管理通过星级认证；
5、订货（产值或设计量或物料齐套性，根据部门不同，指标不一样）XXX。
大体诸如此类，不一而足。表面上看，这KPI有数据，能量化，执考部门清晰。实际狗屁不通，因为没有明白KPI的初衷。
为什么设立KPI，是为了促进公司业绩不断提升，确保公司永续发展。
这就要求KPI是跟公司生死存亡、永续发展息息相关的。
那么哪些因素影响公司生死存亡、永续发展？
自然是促进发展的新增订货，确保产出、为客户交付所需产品的产值、实现利润的收入、衡量企业运营效率和盈利能力的的毛利增加值率、保证公司健康永续运营的回款。
促使2020年我们集团面貌焕然一新的KPI指标如何设定的？
子、分公司下一级的单元（还称不上阿米巴），年、月KPI就是新增订货、毛利增加值率、回款、利润，通过利润就可以把产值和收入牵引了。
每个单元的人如何制定KPI，只有三条:
1、对单元利润贡献
2、衡量每个岗位工作量的；
3、衡量工作正确率的。
通过简单直接但是与公司生死存亡、永续发展息息相关的指标，就可以起到应该要的作用。