定啥定，不要发工资，天天骂，久而久之他们自然产生奴性，干一辈子没怨言
在给员工做绩效考核是首先得明确员工的工作内容~根据内容再去制定适合自己公司体系的考核标准
从很多的工作中把结果类的最重要的内容提炼出来，设计成指标，匹配目标值和权重，然后按周期对着指标的完成情况算分，根据得分结果客观反映员工的绩效水平差异，这是绩效考核在大多数干部心目中的样子。所谓量化，其实就是尽可能避免“定性评价”，避免人为打分，最好都是计算出来的得分。
避免人为评估，主要是希望不受人情干扰，客观反映绩效水平，当然是有一定效用的，但也会在以下情境中面临困境。
比如：两个员工A和B，A承担了重要且难度较高的任务，B承担了普通且简单的任务，按照绩效考核算分表，A得了80分，B得了95分，我们能说B的绩效比A好吗？
比如：企业战略希望大力开拓中小企业客户的服务业务，当年的考核指标是业务收入达成率，员工A完成业务收入指标100%，但中小企业客户占比不到30%，员工B完成业务收入指标80%，但全部是中小企业客户，请问他们俩的绩效表现谁更好？
比如：两个事业部都完成了当年度约定的业绩指标，但A事业部同时主动自发地在研发上做了更多的投入，对未来生意的发展做出了前瞻性的积累，这时，按照绩效考核指标的衡量来看，并未涉及面向未来战略发展进行提前部署或投入的考核指标，该如何评估两个单位的绩效贡献？
员工在量化指标的驱动下，对于内部管理体系的建设、知识经验的整理、文化与价值观认同度、团队协作互助、创新试错等环节出现短板，是否跟绩效考核的一味量化有关？
以上的例子都是我们在咨询项目中经历过的实际案例，正因如此，我们才会邀请客户跟我们一起审视绩效考核的天然短板，分别是：
●难以兼顾长短期绩效目标，更多地侧重短期业绩的达成；
●因为是KPI，无法涵盖员工全面绩效贡献，容易误导或打击员工的创造力或主动性；
●考核指标跟岗位工作性质相关，更跟实际分工相关，工作的难易程度很难在绩效考核中客观体现。
当然，我们可以无限复杂地设计绩效考核表，设计权重和计算方法，上面的问题或可缓解，但也有一个更为可行的举措，就是考核分数不作为绩效评估的直接依据，绩效评估过程是一个纯粹的定性评价，根据考核指标的得分情况，综合员工的实际表现，按照战略支持度、文化支持度、行动主动性、创新能动性等维度进行最终的绩效评定，这个评定不是得分，而是一个等级，比如卓越、优秀、良好、待改进等。
摘自知乎的文章一份绩效管理的演讲稿（下）|伯特咨询~
KPI只是一种方式，不是一种标准，具体情况具体分析。
我带研发团队，是这样的：
1.按时按量按项目计划完成--记多少分;
2.提前完成，记多少分;
3.质量保障记多少分;
4.考勤记多少分;
5.对其他部门服务的态度，记多少分；
6.对同事的帮助记多少分。
7.犯错误扣多少分
....
有奖有罚，不一而足。
这个问题很大。简单说一下流程吧。
1.确定绩效目标。
并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。为了确保员工在业绩行程过程中实现有效的自我控制，必须跟员工进行目标确认的沟通。必须与所辖员工就考核表中的内容标准进行沟通。
2.制定绩效计划。
计划是管理的基础。用于计划的每一分钟，都可以在执行阶段带来三到四倍的回报。管理者应该跟下属一同制定基于完成目标的计划，计划格式采用5W2H。
3.绩效指导。
下属能力的70%，由直接上级指导得到。管理者必须在下属绩效行程过程中予以有效指导，并且如实填写记录，以便在绩效管理中累计客观数据。
4.绩效评估。
对员工的表现进行全面评估。按照评估表格的内容进行逐项评估。做好数据收集，汇总计算，要进行客观评分。让每位员工知道他们在绩效中所处的位置。
5.绩效面谈。
这是很多企业没有做的。既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为，毕竟大多数员工，希望上级跟他们说自己哪里做的好与不好。
6.绩效改进。
绩效改进是绩效的根本目的。流程，帮员工分析短板，确定方案，实施方案和检讨修正，真正提高员工的能力，继而提高整个组织的核心能力。
贯穿这个流程的是绩效沟通，没有沟通就没有绩效管理。
谢邀，绩效管理，它的核心是通过有效的指标的分解，定期的评价，激励，持续不断的改进，来驱动一个组织的发展战略的实现。这是管理的必修课，也是一道无解的数学题。所以，在它的定义里有这样的一个单词“实现我们组织目标的工具”，而它的设定跟企业的战略相关，涉及到企业里的所有部门。
也就是说这个问题跟一般的，或者没那么一般的管理员是“无关”的，这个跟大家的管理能力也没什么关系。
不过，如果你说的是OKR的制定，那我会建议你好好地去学习几节课。
谢谢你的阅读。
员工的绩效考核体现了一个企业的经营理念，也体现了企业投资人与员工分享发展成果的意愿和程度。绩效考核首先要体现公平原则；其次，确保多劳多得少劳少得原则；第三，通过绩效，提升员工自我价值驱动的能力
作为企业管理者，该怎样给员工定绩效考核？
任何组织——无论是知名的跨国大公司、微不足道的乡镇小企业、还是其他形式的经济实体、社会实体，其组织目标的实现都是要靠一个个员工用辛勤的劳动与智慧去投入的。从管理者的角度来说，为实现组织的目标，必须有效地管理好每一个员工的工作成果，也就是绩效。反过来对员工而言，只有干好工作，了解自己的工作绩效表现情况，才能对自身有一个正确的定位和认识，才会在工作中不断完善提升，走出一条成功的职业生涯之路。很大程度上来说，优秀的绩效管理对于企业的发展和个人的成长是共赢双赢。本文是从企业员工绩效管理考核实施层面的角度出发，在具体的管理过程中，和你分享绩效考核方法和绩效管理方式。
一、绩效管理概述
绩效管理的思想早就出现于我灿烂的中华文化中。在《书瞬典》中就记载了“三载考绩，三考黜陡幽明”，这句话的意思就是每三年进行一次绩效考核，根据考核结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职。绩效管理是在绩效考核的基础上人力资源管理实践的最新发展。绩效管理比绩效考核更强调与员工沟通考核结果、制定绩效改进的目标和措施。在管理实践中，组织的管理者越来越关心和重视帮助员工提高工作业绩表现的环节，尤其在当今激烈市场经济角逐中，各类组织都已经认，识到人力资源的重要性，在“以人为本。的指导思想下绩效管理显得更加突出和重要。
所谓绩效管理就是制定、评价及改进员工在本职岗位上的工作表现和成果的管理过程。绩效，就是工作的成绩和效果，通俗说就是一个员工是否按照岗位要求完成了工作，工作结果即主要为绩效情况。从管理的视角来看，绩效管理的目的更多的是明确一个员工工作的成果，设法提高未来的绩效。明确员工的工作成果就不得不需要考核的方法，相对合理、科学、适用的绩效管理考核方法对于绩效管理诸多环节和流程中有着重要的支持性作用，这也是本文探讨的内容。
二、员工绩效管理考核方法的重要性
1、是企业目标实现的重要保障
人力资源是第一资源，是企业实现目标最需要支撑的内生动力，每一个员工都是企业赖以生存和发辰的细胞，与企业的目标和利益最为密切。绩效管理作为一个有机统一的系统，按照PDCA循环原理，包含了计划、执行、考核、反馈四个阶段，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成一个闭环；经总结改善后，会进入下一轮绩效闭环。因此，绩效管理是一个循环，在这个过程中，企业通过搭建有效的绩效管理考核方法，运用目标体系将企业发展规划与员工的日常工作紧密联系起来，使企业的战略目标在各级组织和员工中实现层层分解和传递，引导员工为整体目标的实现和企业的可持续发展作出贡献。
2、是企业成功的根本条件
有效的绩效管理考核方法是企业成功的根本与基础，对于企业有着举足轻重的地位。绩效考核方法是针对每个员工所承担的工作任务，通过运用各种科学的定量或定性的方法，对员工工作的实际效果及其对企业的贡献进行考核和评价。绩效考核方法是企业人事管理中的一个重要环节，也是企业进行员工管理的强有力的手段之一。任何企业根据考核内容的不同，考核方法也可以采用多种形式，多形式的考核方法可以从一定程度上减少考核误差，提高考核的准确度，无论采取何种考核方法，其最终目的都是通过绩效管理推动每个员工的工作效率提升，最终实现企业的总体目标。因此，运用相对合理、科学、适用的绩效管理考核方法，能够为企业绩效管理系统的高效运转提供技术支持，从而为企业的发展起着重要的助推作用。
三、员工绩效管理考核方法的几点建议
1、基于工作结果的绩效考核方法
基于工作结果的绩效考核方法为员工设定了一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。这种标准可以理解为关键绩效考核指标，指标的来源可以是企业的目标分解、岗位说明书、上级的工作安排等，指标多是定量为主，要有指标定义、指标解释、量化考核公式、结果考核维度(质量、时间、成本等)，每一项考核指标都应该清晰明了，使管理者和员工都明白工作的要求。在形成员工关键绩效指标考核表后，用明确的量化标准来衡量工作结果，标准越明确，业绩评价就越准确。当员工工作任务的具体完成方法路径不重要，并且存在多种任务完成的途径时，这种结果导向的考核方法就非常实用。比如，考核产量和工作量，有许多种工作，其绩效可以用明确的数量来衡量，这时，用简单明了的数字作为绩效考核的主要指标，不仅简单而且有很强的说服力，销售人员、计件工人等都适用此方法。
2、基于员工行为的绩效考核方法
基于员工行为的绩效考核方法是建立在对员工关键行为上的考核，工作完成的方式对于组织目标的实现如果非常重要，那么这种对员工关键行为的考核就显得特别有效。例如，售货员在消费者进入其所属区域时应该向顾客问好，帮助顾客挑选所需的商品，将顾客购买的商品包装好，及时开具发票，在顾客离开时礼貌地道谢和再见等。以上所描述的售货员的行为可以代表了其是否有效地完成了工作。许多类似售货员工作性质的绩效考核方法都可以按照形成的关键行为事项考核标准来进行衡量，可延伸为关键事项法一员工在工作活动中所表现出来的好行为或不良行为，再与工作计划、目标及工作职责结合起来使用到员工的绩效考核。
3、基于员工特征的绩效考核方法
基于员工特征的绩效考核方法衡量的是员工的个人特性，如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。这种考核方法主要是回答员工“人”怎么样，而并不在于员工的“事”做得如何。这类评价方法是很普遍很常用的简便易行的方法，评价结果往往是反映一个员工的整体印象。例如，很具有代表性的图解式评定量表大概是一种最传统，应用也最广泛的评定手段。一个匾解式评定量表会列举一系列被认为的成功工作绩效所必需的个人特征(奉献精神、团队合作精神、创新精神等)，这些特征应该与达标完成工作的要直接相关。其他的还有配对比较法、强制选择法、叙述法等等。
4、绩效考核方法的选择应用
面对多种绩效考核方法以及它们各自的特点，人力资源管理者面临的问题首先是如何选择，换言之应该怎样相结合来运用于绩效管理实践中。笔者认为：
第一、要梳理本组织的实际情况和各层级岗位的特点，根据各个岗位的需要，开发出相应的绩效评价量表，选择恰当的考核方法，依据绩效管理经验的积累，逐步改进不断完善绩效量表，甚至重新选择考核方法。
第二、在具体的工作岗位设计业绩考核方法时，需要谨慎地进行选择，一般来说，除非员工的个人特征与工作绩效之间存在着确定关系，否则就不用选择基于员工特征的绩效考核方法，但是有些工作，其特性无法保证有客观的结果或者可明察的行为来作为绩效考核的基础，那么个人特征就成了仅存的方法了。
第三、建议使用混合的方法，即以某一类指标作为主要评价手段，而以另外的一些方法作为补充，可以考虑分配不同的权重．。绩效考核方法中的通用指标评价(占一定权重的个人特征评价)往往是关键绩效指标考核或是关键行为事项考核的有益补充。
四、全文总结
绩效考核方法的选取和采用必须要深思熟虑谨慎为之，必须要和企业的实际情况相结合，不能凭经验更不能走过场，否则不仅不会服务好人力资源管理，还会产生严重的问题。员工绩效管理考核方法研究应根据各个企业的实际情况进行具体分析及设计，其他相关工作的后续开展和实施将继续检验其科学性与实用性，并指导该工作的进一步修正与完善。同时，如何建立绩效考核方法管理系统、优化绩效考核方法混合使用的结构路径、测量绩效考核方法有效性水平等一系列管理问题，是企业需要持续进行思考和实践的重要课题。
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绩效考核管理在当代企业管理过程中有着比较重要的意义，是将各关键岗位员工工作方向与绩效与企业经营目标与方向有机结合起来的契合点。因此，关键岗位绩效考核管理系统在企业经营管理过程中起到了落地经营战略与计划的执行工具作用。在制订关键岗位目标绩效考核管理系统的过程中，建议遵循四层面框架结构，而聚焦企业关键绩效领域。第一层，即财务层面企业年度经营管理目标要求内容；第二层，即客户市场层面企业经营管理需要达成的目标是什么？；第三层面，即企业内部管理层面，也就是说，如果要实现第二层面企业客户市场的经营目标，那么企业在内部经营管理层面需要进行哪些优化、调整甚至重塑经营管理流程抑或商业模式等；第四层面，即学习成长层面，说的是旨在达成企业经营管理目标而进行了业务流程抑或商业模式重塑，那么，企业内部从人才能力到管理策略都需要提升哪些才能满足经营管理目标的实现？在上述四个层面的框架结构下，以设计关键岗位目标绩效考核管理系统，则势必形成与企业经营管理及战略紧密结合的考核方案。
做为企业管理者，该怎样给员工定绩效考核，曾在一些公司参与绩效评做考核的标准的制定，也践行多年绩效评估的米哥，对这方面有着丰富的心得体会，主要有以下几点体会：
部门绩效指标与公司的统一目标相一致，落地生根
很多时候，公司的目标没有具体分解到到各个部分的年终考核指标的话，那么公司的很容易高高在上，没法落地生根，这样的话做为高层管理又不得不去拟很多跟踪数据表来考核和监督各个部门经理和下属各个部门的运作是否与公司的总体目标一致，但如果公司的年终目标与每个部门的绩效考核指标结合起来，就是明确清晰，成了下属部门的行动纲领。
个人绩效考核指标与工作职责内容相结合起来，针对性强
在践行绩效考核过程中，很容易出现一个部门的所有人都用相同的绩效指标来考核，这样好像简单易行，评判容易。但实际上，对于考核的员工来说，如果绩效考核的指标没有与自己的工作职责内容结合起来的话，很容易出现为了考核指标而指标的情况，所以做为管理者，要具体地把部分目标化解到每个人的工作职责内容上评定参考标准，这样下属在日常做事时能做到有的放矢，本时做好了工作，绩效自然而然地达到优秀。
绩效考核不是年终评定一次，而是要持续改善跟踪
很多公司绩效考核都是等到年终一次来做，然后再把一年以来的各种数据花时间精力来撸一遍，平时很少讲，这样仅是相当于年终总结，那就失去持续改善的机会。做为绩效考核制度，最好时时有数据，月月汇总，针对问题和不良，有及时的改善对策和措施，然后还有回顾和总结，这样就比年终绩效考核为了评估而总结，有意义有功效得多。
员工绩效考核，让员工主动参与进来
既然是员工绩效考核，那就相关的参与评估的员工的绩效考核指标制定的时候，让员工主动参与进来，制定的目标不是照本宣科，而是结合实际，有提升空间，有难度，但努力的话也可以达成。很多时候，绩效考核的指标只是管理者说了算，没有充分在制订时就让员工参与进来，员工只有被动地接受考核，这样员工积极性就不是很足。
简单说，遵循几个原则：
员工的考核指标是企业大指标的层层分解
就是说，首先要定清楚企业在一定时间内（一般分1年期和3-5年期长期目标）的具体目标，企业向达到什么目标；
然后向下分解，分解到主要的管理者；
然后再由主要的管理者，往他们的下属去分解，最终是分解到基层员工。
指标需要可量化，可管理，可评估
指标不能过于复杂，要是可沟通的语言，可量化的，即使客户关系这类很抽象的事情，也可以量化出来，比如邀请高层客户访问公司的次数啊，等等，必须是可衡量的，否则谁都说客户关系好，到底怎么个好法呢？
指标需要足够概况，浓缩，让员工少思考
制定指标并不容易，需要足够的概况，每个员工写入每年的指标不易过多，高管也就是5条，基层员工3条左右就行了，就是基层员工只要做好这3件事情，就可以搞定全年绩效了。
指标需要合理，有牵引性，但不能遥不可及
在制定指标前，自己需要非常清楚工作的可执行性，并且要充分的和下属沟通和讨论，可能第一年下属还没有什么概念，你也没有什么概念，但每年持续这样做，下属和你都会非常清楚指标是不是很夸张，或者是可以努力一下达到的。
这其中，对市场的分析，对客户的判断，对行业和竞争的洞察是至关重要的，大家都对这些信息有清晰，一致的认识，就很容易对指标达成共识。
个人的指标需要再帮助下属层层分解，甚至到天的指标
比如促销人员，做到他们每天醒来，脑子里边清晰知道，今天买10个洗面奶，就可以达成指标，拿到底薪；再卖10个护肤品，就能拿到100元提成，等等。
所谓，人人头上有指标，千斤重担有人挑
指标要覆盖全面，就是所有员工的指标加起来，就是企业管理者的指标了
切每个人都有清晰的，可达成的指标，每个人都对公司有帮助，有用处
如果有些指标明显没分下去，那就是需要加相关的人员了，如果很多人做的是完全重复的事情，那就有裁员的空间了。
按照这样分解下去，并且充分讨论沟通，和员工达成共识，就可以清晰有效的开展工作了，也可以月度按照指标来给与员工评价和直到。
切记：指标一定是定期Review，和完成好的员工找到技巧，和完成不好的员工分析原因，最终是达到灵活迅速的调整指标和优化方法。最终达到企业完成，甚至超额完成指标的效果。
对于绩效考核结果，因为都有沟通和分解，大家也会服气，不会经常扯皮，我和他一样都是早上9点来，晚上6点下班呀，为啥他考评比我好？
这里边定期Review，不断的沟通，期间不断优化，是重中之重，并不是说一次制定指标就是正确的。
企业绩效考核，起步从关键指标考核开始，也叫关键绩效指标，也就是KPI考核开始，先从时间，事件，重心三个维度出发，制定考核，可以从周度，月度出发尝试开始考核，考核更可分为关键数据指标类考核，重点工作类考核，这样就会将公司阶段性的重点需完成的指标纳入考核。
下一阶段，等关键指标考核运行的平稳，逐步登高以后，公司可尝试介入KSF考核，即关键成功因素考核，也叫全面绩效考核，将可指导影响公司盈利的所有指标，细节都纳入考核当中，这个阶段的考核转型其实很简单，也可以不用再重新制作考核模板，考核体系，只需要再之前KPI考核模板中改进数据指标考核与重点工作考核模块，将二者拉二为一，细化整个周度月度考核即可。
二者考核切忌操之过急，对于关键绩效指标类考核，公司要结合各个部门不同阶段的工作，指标去更新加强力度。关键成功因素考核执行时，企业定会在考核中加大人力成本投入，这样会使得KSF考核显现出它牵一发而动全身的事半功倍之效果！
谢邀，绩效考核这件事，考的轻了无关痛痒，考的重了鸡飞狗跳，切记，大锅饭是要不得的。目前常见的考核方式有kpi，okr，平衡计分卡等，但是考核的过程中要注意被考核对象的实际情况，如果是知识型人才，要明白，他的工作是看的到的，但是他的效率浪费是看不到的，对此类人的考核重点要放在释放效率浪费，kpi加okr的综合方式比较常用，此类人才更渴望成就感和认同感，激励因素已经不是奖金，福利，大红包了，需要从职业生涯的发展，荣誉，名誉，权利，机会等方面考虑。对于生产型人才，传统的kpi已经足够对他的工作进行绩效考核，但是要注意劳逸结合，张弛有度，对于此类人要多从薪资，奖励，奖金，环境等方面进行考虑。
具体指标的设定需要充分考虑人性并结合自己公司的实际情况出发，最了解情况的，并非外部的专家，而是与他们日日相见的领导，主管和经理，每个公司的情况都不一样，不要从网上抄一些指标生搬硬套。
希望对你有帮助，我是Mark社长，一个爱吃肉，爱撸猫的老年PM，虽未见过你，但有我陪你。
绩效考核方案是因公司而异，因人而异的。
一个完整的绩效考核方案需要包括考核的目标、考核的内容、考核的流程以及添加考核的人员四部分。
1⃣️对于考核目标来说，是与公司战略相关的；
2⃣️对于考核内容来说，对于不同的部门甚至不同的岗位，可能都会有不同的考核指标。当然有的指标例如价值观指标是由公司统一制定的；
3⃣️对于考核流程，现在大多数企业采用的都是360评估流程。
当然考核方案中，考核内容是最难制定的，即需要激发员工潜能为企业增长收益，又得属于员工的岗位职责所在。可以上网搜索一些相关人员的考核模板进行参考，Tita绩效宝中内置了多个行业和岗位的指标模板库，他们的客服也可以提供，可以看一下。