您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。
为了调动员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。
考核对象：公司所欲部门及员工（总经理除外）
考核内容和方式：
考核流程
由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1.
考核结果及奖惩
本办法经公司总经理批注后，与20XX年X月执行
附件1：员工月度工作计划表
附件2：部门月度工作计划表
附件3：员工月度工作考核表
附件4：部门月度互评表
附件5：部门月度考核表
附件6：高管月度考核表
附件7：员工月度考核汇总表
附件8：员工年度考核汇总表
编辑：邝老师（zhhczx003）
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行，欢迎关注！！
总体原则：根本原则是坚持以满足员工需求为本，建立绩效数据体系是关键，一定要以目标为导向，过程考核为辅助，品质效率为先，建议采用双向动态绩效薪酬5P2OKR考核体系。绩效考核在强调个体性的同时还要强调整体性。我们给几百家企业企业设计过绩效，最后发现还是5P2OK绩效考核体系比传统的KPI及OKR更有效果。
谢邀。作为绩效考核专职人员，我来个抛砖引玉。
因为各公司的规模、组织构架、企业文化等都不同，无法给出具体的方案，我就说说一般性的方面。
要想使绩效考核真正发挥作用，建议几点：
一、以问题为导向，高层领导推动各项业务。
对进展较慢、存在困难和问题较多的工作或项目提交高层协调研究解决。
二、强化学习培训，提高职工业务水平。积极举办、组织员工参加相关业务培训班，只有职工水平提高了，才能更好地为公司服务。
三、考核人员按要求完成督促考核工作。充分发挥“以考核促业绩”的作用，真督真查真报推动工作落实，推动股东大会、董事会的重大决策和重要工作部署的贯彻落实。考核周期方面，可以实行月督季考，每月开展工作督促总结会，每季度开展考评争优创先评比。评议评价方面，采取问卷调查或电话访问的方式对客户进行回访，请客户对业务人员进行评价，作为评优评先参考依据。激励措施方面，可以参照《玩着荣耀》团队的激励方式，以团队作为一个整体进行奖励，使激励措施更加有力，充分发挥正、反向激励作用。
谢谢邀请。我是蒙山沂水老汉。
绩效考核是企业管理的重要组成部分。我在一家大型企业总部工作过，结合自身体会，简要谈一下企业员工绩效考核。
第一，坚持效率优先、兼顾公平的原则。这就等同于我们的按劳分配，既要体现效率，让高效者获得实惠，又要考虑员工的整体情况，从整体上体现公平。
第二，坚持实事求是、体现差异的原则。实事求是要以人为本，充分尊重企业的实际情况，结合自身实际，制订出合理的考核方案，但是也不能吃大锅饭，干与不干一个样，干多干少一个样，挫伤了积极性。
第三，坚持激励为主，人企共长的原则。考核的目的不是打击人，也不是抹杀功劳，而是通过考核，把员工聘任、职务调整、培训发展、工作报酬相结合，促进企业的健康持续发展；同时激励员工参与管理，推动企业发展。确定了原则，就结合企业实际，按照发展需求，制订合理的考核方案。
确定了原则，就结合企业实际，按照发展需求，制订合理的考核方案。一家之言，欢迎讨论交流。
在我看来，中小企业薪酬设计的导向就是结果为王的倒推。
结果为王
中小企业薪酬结构所有岗位指标都要与业绩挂钩，与结果挂钩。
保证业绩挂钩相关性，合理性即可。（行政的你就别考核销售额了）
合理设置目标
所有岗位薪酬都分为两部分：
销售岗=基础工资（以当地月生活费往上20%）+销售额提成（合理性目标跳点）
内勤岗=基础工资（行业标准-20%）+考核奖励（行业标准20%）
管理岗=基础工资（以当地月生活费往上20%）+岗位津贴+团队销售额提成（合理性目标跳点）
中小企业薪酬自创始人以下，建议所有岗位工资透明，设计越简单越好。
贯彻多劳多得，而且多很多。
操作要领
1、目标设置要合理
可分为三个阶段目标，具体可在我以前回答中找到。
2、跳点政策设置
根据市场实际情况，设置基准点，上浮任务目标。
以上年完成情况为基数（100），加上行业增长比率（5%），等于保底目标。
100+100*5%=105设置阶梯式奖励机制，第二目标为冲刺可完成目标。考虑部门实际能力，假设其能力极限值为10.
100+100*（5%+10%+5%）=120最高目标可为项目最优发展假设值
100+100*（5%+10%+5%+10%）=130以此类推，分级别设置相应合理奖励，对应惩罚，保持比例为1:1即可。
3、惩罚措施不要只会罚钱
很多时候，罚钱并不能解决问题，只会加大员工的怨气。（假设目标设置不合理）
设置一些无伤大雅的“体罚”也许能达成目的。
创业者“云王子”原创回答
一生创业，创业一生
欢迎关注号“云王子”，转发或留言探讨，我的创业生命如果停止了希望有人能知道。
绩效考核方案设计，首先要熟悉行业特点，公司的组织结构、部门职能和主要业务，公司年度经营计划和目标，这是基本条件！其次选择适合公司的绩效方法论，公司的行业特点和管理水平适合哪种绩效方法，KPI、BSC、MBO、积分制，而且要充分认识到工具和方法可以充分融合。再次是明确绩效管理运行机制，从绩效计划、执行、考核、反馈，周而复始形成管理闭环，月度计划考核会就是绩效管理运行机制的充分体现，能够推动公司各部门按照月度计划促进公司的业务。最后就是考核实操，包括考核内容、考核评分方法、考核周期、年度绩效考核，绩效兑现方式（包括绩效年薪），计划考核表规范要求等。绩效管理方案设计就是要规范绩效管理的运行，解决绩效管理中存在的问题，推行绩效管理，不是设计一个方案就完了，还要认真考虑企业文化考核如何融入到绩效管理体系中，我们设计的绩效管理方案能否真正的反映一个人的业绩与能力水平，是否能够激发员工的积极性和创造力，如果只是绩效扣款，没有绩效激励，无论你采用什么方法，注定是要失败的，绩效管理的方法多来自国外，中华文明史有很多绩效管理的成功案例，如秦始皇之所以能实现大一统的历史使命，很大程度上归功于秦始皇使用正激励的方式激发了秦人的战无不胜的士气和战斗力，秦朝终结很大程度上在于严酷的惩罚，最终爆发历史上第一次农民起义。
第一步：岗位分析。通过这项工作，提炼与发掘岗位价值。
第二步：职责修补。在对岗位进行分析后，岗位的职责可能需要修订，以补充价值、明确更有方向的定位，为提升人效，还有必要对岗位操作流程进行检讨和完善。
第三步：数据整理。KSF通常以目标的方式展现、以数据来表达。因此要对各种相关的历史数据、行业数据、预测数据进行分析、整理。
第四步：战略分解。KSF目标来源于企业中长期战略、规划，大目标要分解为小目标、单位经营目标要逐步细化到单元目标、业绩目标要转化到管理目标等。
第五步：价值厘清。对团队价值、岗位价值、个人价值重新定位，并将价值作出区分，哪些价值可以量化，对于不能量化的价值如何整理打包。衡量各项价值的重要程度，形成指标库，建立指标描述，并提取各项指标进行组合，匹配对应的权重。
第六步：整合测算。将所有指标、目标、数据进行整合，预测未来结果，测算可能达标的状况。
第七步：考核明确。对指标的描述、计算方式、权重、数据提供、考核办法进行完善，尤其是考核办法，必须具有良好的可操作性。另外，数据提供也要引起重视，数据的准确性、客观性直接决定考核的意义。
第八步：流程清晰。对KSF的运行和管控流程进行设计，要清晰：各项数据统计责任人与提供时间、方式，满意评价指标的具体标准与操作方法，各部门考核工作的负责人、支持人等等。
第九步：目标到月。将各个指标的目标分解到月，甚至周、日。
第十步：沟通共识。与被考核人进行充分沟通，取得共识。希望对你的企业绩效管理有所帮助！
部门主管必懂：全面绩效管理机制！
HR共享圈2018-04-2412:22:31
绩效管理是根据公司核心价值理念与评价标准，依据一定的程序与方法，对员工的工作结果，过程、能力及态度进行综合性的制度化管理。由绩效计划、绩效反馈指导、绩效考核和绩效结果运用构成。
绩效考核模型
绩效计划主要确定绩效管理、实施及目标制定有那个部门做，在什么时间做及绩效考核制度的审核。一般企业绩效考核委员会是绩效管理的最高决策机构，绩效考核委员会企业高层管理人员和人力资源部、战略部门等组成。对绩效管理的重要政策进行审议决策，对绩效管理工作的组织开展进行监督管理。企业人力资源部负责组织绩效考核工作的实施。绩效管理是依靠每个部门的努力来实现的，因此，公司各级管理人员均被纳入绩效管理效果的责任人。
绩效考核目标一般根据企业总体目标和分解目标，结合部门职责制定，然后督促员工根据所在部门的目标项目，结合岗位职责，确定岗位绩效目标。
岗位绩效目标分解模型
绩效反馈指导包含指标制定反馈和工作业绩反馈。企业各级目标均应于每月度绩效考核实施前确定，以便各级目标执行人于本月度可按预定目标及执行计划履行工作。对于目标完成情况，部门管理人员应积极督促员工应及时汇报。并组织反馈，分析原因、找出差异、提供支持，以提高工作效率，促成阶段计划目标的完成。同时通过信息在部门之间的及时传递，发挥部门协同作用，提高企业的整体绩效。
工作过程的进度记录用于反映绩效目标的阶段性完成情况。员工和考核人都应在考核期内对工作计划完成情况进行记录和整理，以做最后绩效考核依据。绩效沟通广义上包括平时的绩效管理沟通和考核后正式的绩效面根据绩效目标及工作进度，考核者通过正式或非正式的方式与被考核者进行绩效沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题寻求解决方案。当目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：
（1）该问题仅属个别问题，不致于影响公司或部门目标的完成时，由目标执行人与直接上级主管商定解决
（2）该问题将影响公司或部门目标的完成时，由直接上级主管协调有关部门或人员商定解决，或者上报更高管理人员协商解决办法。
绩效考核前，应首先确定考核指标，全面绩效考核指标由以下三个部分组成：
1.KPI考核指标：衡量企业绩效的一种目标式量化管理指标，反映对工作业绩产生重大影响的工作内容以及占用大量工作时间的工作内容。
2.GS考核指标：衡量在考核期内应该完成的主要工作及其效果；是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况，即对过程绩效的评价方法。
3.KCI考核指标：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力以及对待工作的态度、思想意识和工作作风的指标。
4.态度指标：衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的指标。
以上指标对员工的工作结果，过程、能力及态度进行综合性考核，通过合理的比例分配，完全可以让企业，员工发展取得双赢。
绩效考核分数得出后，部门主管与被考核人需要通过正式会谈的方式，就被考核人本考核期绩效结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现的问题设计改进方案，同时规划下一考核期的初步计划。此部分内容应记录在《绩效反馈面谈表》上，并由双方签字确认。面谈时，考核人与被考核人对考核结果确认无误后，在《个人绩效合同》或《个人绩效考核表》上签字确认。
另设绩效考核加减分项
1．与日常管理相关的绩效加分。
（1）培训：参加公司组织的各类培训，并取得预期效果；
（2）考勤：全年满勤；
（3）奖惩：考核年度受到公司级以上奖惩；
（4）其他情况：其他相关制度中约定的年度绩效加减分情况；
（5）与日常管理相关的绩效加分。
2．上级管理人员加减分
（1）上级领导加减分：员工上级的上级，可以根据员工当年的综合表现，可以隔级为下属员工加减分；
（2）高管加减分：企业董事长，总裁有权根据员工当年的综合表现，给全体员工进行年度绩效加减分；
（3）上级管理人员加减分为±5%为限。
主管及员工的月度、年度考核结果在部门内实行强制分布，即部门内员工（除部门经理）根据绩效考核得分进行排序，并遵照正态分布的原则，进行优秀、良好、胜任、基本胜任、不胜任的划分。部门考核等级不同，则部门内部员工考核结果占比不同，具体见下表：
考核等级正态分布表
在计算强制分布人数时，在部门内根据员工考核结果比例按照不胜任、基本胜任、胜任、良好和优秀的顺序计算，不足一人补足一人。不同的考核结果对应不同的绩效奖金系数，具体对应如下表：
绩效奖金系数
以上绩效奖金系数乘以岗位绩效奖金基数，即是实发放绩效奖金。
绩效考核结果应用主要以下方面：
1．年度考核结果为“卓越”和“优秀”的员工晋升；年度考核结果为“胜任”的员工不进行调整；年度考核结果为“基本胜任”的员工工资下调，年度考核结果为“不胜任”的员工待岗处理。同时，对于连续两年年度考核结果都是“基本胜任”或一年是“基本胜任”，另一年是“不胜任”的员工按待岗处理；对于连续两年年度考核结果都是“不胜任”的员工公司有权进行在岗培训后，不能提升的给予解除劳动合同，体现出“奖罚分明”的绩效考核导向。
2．对公司有重大贡献的员工，薪酬当年可以晋升，重大贡献由部门申请，总裁审批。
3．考核结果同时应用于培训和职位调整。考核结果为优秀的员工进入公司的人才库作为人才储备，公司对人才库中的优秀人才进行重点培养，有职位空缺可以优先考虑。
最后，部门主管一定要关注绩效考核申申诉。在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈面谈结束后直接向人力资源申诉。申诉时最好以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉记录备案。人力资源部对申诉报告进行审核，决定是否需要提交绩效考核委员会。如果员工申诉内容属实，绩效考核委员会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩。绩效考核委员会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。
以上考核体系，对部门及员工的工作目标通过绩效考核指标进行了系统化管理，并通过绩效考核管理及反馈完成了部门及员工的过程管理和保障，完全支持全面绩效管理。
全面绩效管理模型
总之，全面绩效管理是实现目标的全过程管理。只有公司、管理者和员工全部参与到这一互动过程中来，最终才能实现公司的整体目标。以上绩效管理机制将通过核心绩效（KPI）、过程、能力及态度将部门和员工与企业战略进行捆绑，完全支撑企业战略目标的实现。