关键词：思想；需求；动机；积极性；激励
从行业角度看员工思想的主要特点，思想观念的务实性。市场经济的发展与现代社会的变革，思想观念的务实性。市场经济的发展与现代社会的变革，思想观念的务实性。市场经济的发展与现代社会的变革思想观念的务实性。市场经济的发展与现代社会的变革
综上所述，发挥思想政治工作优势，激励员工的方法有很多，我们只有充分认识到正确运用激励的重要作用，根据员工的实际需求，根据不同状况运用不同的合理激励机制，才能起到强化刺激作用，才能促进企业更好地发展。
目前部分企业实行绩效+计件的考核制度，建议还是考核量化一些，干多少拿多少，看结果也看看工作态度
现在职场上的激励制度层出不穷，让人眼花缭乱。但百变不离其中，只需要理解情况员工们的需求既可以对症下药。
研究人们需求的理论比较出名的就是“马斯洛需求理论”了，这里就简单说明下：
1、生理需求，这类需求现在的员工都是已经得到满足的了；2、安全需求，这类需求体现在员工身上就是：职位、薪资（金钱）；
3、社交需求，这类的需求体现在员工身上的就是：我们所说的工作氛围；
4、尊重需求，这类需求体现在员工身上的就是：对他人的尊重或被他人的尊重，以及成就；
5、自我实现需求，这类需求体现在员工身上的就是：挑战自我；
所以综合起来，在职场中，要设置长期有效的激励制度是需要根据时期而改变的，比如，现在的我“金钱”的激励是对我有很大吸引力的。可能两三年后，金钱对我的吸引力就比不上挑战自我的吸引力大了；了解了员工的需求后，在对症下药的时候要规避以下盲区
1、不要把激励当中稳定团队的手段；
我在之前的公司，有一段时间部门是很不稳定的，当时部门有个项目在开展。领导为了激励我们，申请了奖金。申请奖金时，奖励方案大概就是前1、2名的团队有，其他的没有。但最终完成目标时，变成了所有人员都有奖励。这样对拿到1、2名团队的人员来说，是很难接受的。
2、奖励方案要规避“重叠”
比如，我作为培训老师，我的工资和我培训对象人数和课时有关。那我是肯定会积极去招生和做好培训的。但是，现在想把招生的工作交给其他部门的人，采取的激励方案是，招多少学生，就奖励多少钱。你觉得这个可以减轻讲师的招生压力吗？并不会，现在招生的人知道了讲师的工资体系，他很清楚，讲师要拿到高工资，那他只能培训更多的人。明白了这层道理（员工对待工资事情都很聪明），招生的人就是躺赢了。可以说不用出力都可以拿钱。
现在企业承担的人工费用越来越重，例如社保30%、公积金5-12%的缴费比率。因此，企业在设计激励制度时，要量体裁衣，掌握20/80原则，根据岗位及贡献价值设计相应机制，不能高层普惠制，不然不仅增加了企业支出，还起不到激励效果!
职场中常用的始终激励方式：
（1）目标激励
对团队和个人制定并下达年度、半年、季、月、日业务目标任务，鼓励全体部属朝着各自的目标去努力，去奋斗，去拼博。
（2）业绩激励
在每天、每周、每月、每季、每半年、每年或某一次竞赛活动结束时，公布业务单位或个人业绩完成情况，并让业绩突出者畅谈展业体会，进行心得分享，以鼓舞全体部属的士气。
（3）竞赛激励
组织中长期（一年以上）、年期性、阶段性或带有一定意义性的劳动竞赛活动，形成一种“比学赶帮超”的争先恐后的劳动竞赛氛围。
（4）奖励激励
制订与业务发展相适应的一些奖励措施或政策，采取精神奖励和物质奖励相结合的办法，对表现突出、成绩优异者给予奖励，以达到鼓励先进、鞭策落后，调动全体员工工作积极性的目的。
（5）典型激励
树立组织或单位的先进典型，经常表彰各方面的好人好事，使全体员工向榜样或标兵看齐，形成积极进取，奋发向上，永攀新高的良好风气。
（6）职级激励
通过采取业绩和职级挂钩的考评办法，充分调动各级员工的工作积极性，同时也为造就一大批展业能手或管理人才创造良好的条件。
（7）行为激励
用公司职业道德或行为规范来教育和鞭策全体员工的行动，以树立良好的个人形象，并由此塑造公司良好的整体形象。
（8）动机激励
任何一个人做任何一件事都要受到人的思想动机的支配。所谓“动机激励”，就是要用正确的思想动机去引导、去支配每一个营销人员，从而激发他们的事业心、责任感和工作热情，增强他们敬业爱岗的责任心。
（9）人情激励
作为高绩效主管要经常与部属打成一片，交流思想感情，从而增进相互之间的信任与了解，使部属感到在团队或组织中有“人情味”或温暖感，从而使团队或组织形成关系融洽、团结的群体，使每一个成员具有体荣誉感，勇于为团队或组织的发展而贡献力量。
（10）自我激励
实现自我是发挥个人主观能动性的高层需求，达到这一目标不仅需要宽松的外部环境，尤其需要每个人有一个宏伟目标去为之努力奋斗，需要自我激励。要实施这一激励，对高绩效主管而言，有着较大难度和较高要求。
激励下属的六个法宝
1、要注意给下属描绘“共同的愿景”
从基本面来观察，企业的“共同愿景”主要应该回答两个方面的问题：一是企业存在的价值，这里不仅仅涉及泛泛的伦理判断问题，更多关涉到企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，说通俗一点，这是一个战略判断问题。其二，企业的“共同愿景”必须回答员工依存于企业的价值。企业存在有价值并不代表企业中的员工都有价值感。
2、要注意用“行动”去昭示部下
语言的巨人、行动的矮子现象在现实生活中比比皆是，此种做法乃企业领导之大忌。正如日本东芝总裁士光敏夫所言：部下学习的是上级的行动。对企业领导来说，当你希望下属做什么时，请拿出你自己的示范行为来。
作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。“说”与“做”简单的组合有五种，其示范作用各有不同：①说了，不做，负作用最大；②不说，不做，负作用次之；③不说，做了，有积极作用；④边说，边做，有很好的示范作用；⑤做了，再说，示范作用次之。这五种基本状态中，笔者提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。
著名教育家卡耐基曾说过这么一句话：我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做了什么。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”的说法，这些朴素的真理值得企业领导铭记。
3、要注意善用“影响”的方式
影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，迸发工作的原动力，从而产生巨大的行动能量。持这种观点的企业领导秉持“影响别人最好的方法就是放弃控制他们”的观点，其下属工作的主动性是相当突出的。
对企业领导来说，马斯洛的需要层次学说可谓耳熟能详，但实际工作中真正会运用的却不多。如果用马斯洛的学说来分析以上的情况，其实是每个人都不想成为“可有可无”类的“多余人”，或者是为他人玩弄于股掌的“小泥人”，每个人都希望别人把自己看成是“自尊人”、“价值感人”。由此我们可以得出结论：激励的重点应该放在“肯定”上，正如哈佛大学教授康特所说：“薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。”
4、要注意授权以后的信任
授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。
企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。
授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。
授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。
由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任，企业领导者如果能够设身处地想想，得出的结论将是：己所不欲，勿施于人
5、要注意“公正”第一的威力
公正生“威”。一般来说，大家会尊敬态度强硬但公正的领导人，而强硬只有与公正相伴，下属才可能接受。中国不少企业中领导者的“公正”意识是相当缺乏的。
公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。
公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。
公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。
公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。
6、要注意沟通的实质性效果
沟通对于领导者来说更具有特殊意义：①沟通的过程是争取支持的过程。领导的本质就是被领导者的追随与服从的过程，成功领导人的下属支持率必须高于70％，如果小于60％则很危险，低于50％就是不合格；②沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；③沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。试想想看，有谁甘愿被别人认为是不重要的呢？
由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。
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如何设置合理的激励制度？这个问题的提出就涉及到以下三个问题：
第一，是谁认为激励制度合理还是不合理？
第二，激励制度是什么？也就是说激励制度包括什么要素，这些要素之间是什么关系？
第三，设置激励制度的步骤是什么？其实这三个问题涵盖的内容广，层次多，本文在此仅做简明扼要的说明。
第一部分：如何判断激励制度是否合理
先从第一个问题说起，是谁认为激励制度合理或者不合理？同常情况下，说激励制度不合理的往往是企业的雇员或员工（包括高管，管理人员和一般的员工，以下通称员工），员工们认为所在企业的激励制度不合理有三点：
1）激励制度对外不公平，具体表现为，与同行相比，或其它企业相同岗位，薪酬福利比较低，发展机会少，工作条件差。
2）激励制度对内不公平，具体表现为，与本企业其它岗位相比，员工认为自己的薪酬福利比较低，发展机会少，工作条件差。
3）激励制度对员工不公平，具体表现为，与自己过往的工作表现相比，员工认为自己的没有获得应有薪酬福利，发展机会和工作条件。关于激励制度是否合理的判断以上提供了三个角度，然而还有一个非常的角度那就是从雇主或老板或者董事会（以下简称老板）的角度来看，老板付出成本（薪酬福利，发展机会和工作条件等等）获得人力资本（员工的智慧，经验和劳动等等），是否获得足够的产出（如收入，毛利及净利等）？对人力资本（员工的智慧，经验和劳动）的投资回报率如何？是否对某些人力资本的投资回报率是不符合逾期的？这就是评价激励制度是否合理的员工贡献率的角度。所谓合理的激励制度必然是对外公平，对内公平，对员工公平以及员工贡献率的良性互动与平衡。
第二部分：激励制度的要素与相互作用
激励制度是什么？也就是说激励制度包括什么要素，这些要素之间是什么关系？激励制度应该包括熊“绩效指标体系”、“绩效管理体系”、“行为诱因（薪酬福利体系）”三个要素，三个要素之间存在着“行为导向”、“行为幅度”、“行为时空”、“行为约束”四种关系（相互作用），在激励制度的要素方面，本文在此介绍一下“行为诱因”要素，其它两要素将在本文的第三部分进行介绍。
1.激励制度的要素之“行为诱因”：行为诱因就是调动员工个体积极性的各种奖酬资源，例如各种薪酬、福利、培训、工作机会、工作条件等等。每个员工个体的行为都受到遗传、教育、文化及人生经历等的影响，同样的“行为诱因”对于不同的员工个体的作用并不一定有相同的效果，因此拟订激励制度需要提取有代表性的行为诱因，借助经验固然重要，通过对员工个体需求调查、分析和预测的工具帮助可以建立更有效的激励制度。常见的.“行为诱因”：底薪、绩效奖金（含绩效奖金，提成，计件工资等）、福利（五险一金，补充保险、带薪休假，进修、培训、年金）、股票期权、期股等。另外还有一些不产生成本的“行为诱因”如：团队领导者的领导风格、团队人际关系营造、组织气氛、甚至企业办公室或工厂的地理交通位置，在商言商，激励制度应该鼓励高管和团队领导者大量使用这些“行为诱因”。
2.激励制度各个要素的作用：
1）“行为导向作用”：企业提供的行为诱因能够引发员工产生行为，然而面对相同的诱因，不同员工个体却可能因为先天遗传和教育文化背景的不同，产生各不相同的行为，因此，激励制度要发挥“行为导向作用”，激励员工个体产生符合企业价值观与战略的行为。
2）“行为强化作用”员工个体产生行为如果是符合企业价值观和战略方向的，那么激励制度就要发挥“行为幅度作用”，让员工个体努力并持续努力产生这种行为。粗略来说，员工个体努力程度可以约等于工作动机，根据斯金纳的强化理论，以奖酬出现的“行为诱因”会让员工个体建立行为与结果之间的链接，并不断增强的工作动机，产生有价值的行为，促进企业价值与战略的实现。另外，强化作用除了有正向强化促进行为发生，还有负向强化，较低行为动机水平，阻止员工个体不利行为的发生。
3）“行为时空限制作用”“行为幅度作用”可以强化员工个体行为，可谓短平快，然而持续强化的短平快行为可能导致那些没有短平快效果的行为被忽视，因此，激励制度一定发挥“行为时空作用”，让员工个体行为与一定的时间和空间相结合，实现企业整体价值和战略。
第三部分：建立激励制度的步骤
激励制度是否合理的根本标准是这个激励制度是否能够支撑企业的战略，同时与企业所处状态相应。建立支撑企业战略的激励制度，第一个步骤是基于企业战略，建立绩效指标体系；其次是基于企业战略和发展阶段建立薪酬战略与薪酬福利体系；第三个步骤是建立绩效管理运作机制；最后一个步骤是建立绩效考核结果与薪酬福利联动机制；
第一个步骤：建立基于企业战略的绩效指标体系，确保了老板（董事或股东）的对员工贡献率期待，也能为员工所关心的激励制度公平合理（对外公平，对内公平以及对员工的公平）提供保障：1.指标体系设计
1）准备工作：明确企业战略；进行工作分析以形成工作说明（上至总经理下至基层操作员工）；进行岗位胜任模型设计。
2）指标体系设计：设计企业层面KPI；将企业KPI分解到部门班组以及岗位KPI以及各岗位责任指标PRI；设计各岗位胜任特征指标PCI；设计各岗位的工作态度指标WAI；最后为各个岗位配置否决指标NNI；
2.工作动机
建立绩效指标体系是激励制度的基础和前提，绩效指标固然要分解和承担企业战略，但也要考虑绩效指标的可操作性，除了常用的SMART原则以外，还应该考虑，面对绩效指标的是否能有效启动员工个体的工作动机，心理学家弗洛姆的期望理论为我们提供很好的建议：
工作动机=效价x期望x工具
员工个体是否努力工作取决于：
1）效价，即员工个体评估“行为诱因”的价值，比如说，企业把带薪年假作为某行为的“行为诱因”，收入较低刚刚入行的职业新人会觉得，没钱旅游，放假还要无所事事实在是没劲，这个“行为诱因”是低效价的。对于已经有一定收入，拖家带口却工作繁忙中层管理人员来说，带薪休假能够处理家庭事务，陪伴家人，这个“行为诱因”就是高效价的。高效价提高员工个体的工作动机，低效价将降低工作动机。
2）期望，即员工对努力一把之后是否能够完成该工作的概率估计——如果员工个体认为努力一把之后完成该工作的概率很高，就能激发工作动机，概率很低就很难激发工作动机。
3）工具，即员工对完成工作取得绩效之后组织兑现激励条件的估计，如果员工个对完成工作组织兑现激励条件有足够的信心就会激发工作动机，相反就很难激发工作动机。
第二个步骤是基于企业战略建立薪酬战略与薪酬福利体系。
薪酬福利体系就是“行动诱因”，是驱动员工个体行为的在外因素，一般来说（当然有些“行动诱因”是无法衡量成本的如良好的团队人际关系和健康的组织气氛），这些“行为诱因”都将产生成本。在凡事都讲究投资回报的企业组织中，如何将“行为诱因”与绩效指标体系相结合，实现企业和员工等利益相关者价值最大化，是激励制度应该达成的终极目标。
1.从薪酬水平角度来看，企业可以采取“领先型（市场最高水平）”、“跟随型（市场中位水平）”、“滞后型（市场最低水平）”、“混合型（某些岗位采用市场最高水平，某些岗位采用市场中位水平，某些岗位采用市场最低水平）”四类薪酬战略；企业处于不同发展阶段，会采用的不同的薪酬结构（通常为：底薪+绩效奖金），企业处于快速发展期的薪酬结构为：“底薪+高绩效奖金模式”；企业处于成熟期和衰退期可采用“底薪+高绩效奖金”或者“底薪和绩效奖金折中模式”。
2.企业选择哪种薪酬战略以及什么样薪酬结构是由企业战略、企业财务实力和企业所处的发展阶段还有企业文化共同作用的结果。
3.心理学家对人的行为长期的研究，如马斯洛提出的需要层次理论，赫兹伯格提出的人的需要的双因素理论，阿特金森提出的需要类别理论，都揭示了人的需求的复杂性。也就是说相同的“行为诱因”对不同员工个体（遗传、教育、文化、重大人生经历以及职业生涯所处阶段）产生的效果不同。与此同时，老板对不同岗位员工个体有着不同的行为期待，因此需要建立起一个“行为诱因”的体系——薪酬福利体系，对员工个体进行针对性激励。（到底有多大的针对性，要看该企业的人力资源管理的颗粒度和系统性程度了）通常而言，企业的关键岗位（如企业高管、营销人员和科研人员）需要专门订制，以保证这些关键岗位发挥关键作用。
第三个步骤：建立绩效管理体系，如建立考评组织；建立考评方法和流程；收集管理考评信息数据的；
第四个步骤：建立绩效考评结果与薪酬福利的联动机制。绩效考评结果有效反馈给员工，已达到改进绩效；将绩效考评结果应用于薪酬福利强化员工个体的行为，并建立员工个体对将来工作的期望以及对激励制度的信心。
综上所述，只有基于能够支撑企业战略的绩效指标体系和薪酬福利体系，建立绩效考核结果与薪酬福利联动的激励制度，才能达成企业战略，确保员工贡献率，实现对外公平，对内公平，对员工公平，这才是合理的激励制度。