这个问题比较复杂，涉及多方面因素，你回答下我的问题，可能会找到答案。
1.该员工是否清楚自己的职责范围和绩效考核
2.是否给改职员做个职业规划
3.是否给该职员做过定位和责任划分
4.是否出现过“猴子移位”问题及现象
如果不了解上述情况，请考虑他的角色是否不可替代，如果可替代或不重要角色，请迅速辞退，以免影响团队。另外，制定匹配的培训方案，避免现象再现。
我是老张，和老张一起成长，关注我，谢谢。
很多领导都遇到过这种问题，说白了就是领导的“权威”不足。以下三个方面会影响领导的权威：
1自身业务能力欠缺。
每个人都不可能是全才、通才，领导不一定要对具体工作内容方方面面全部精通。但是不可否认现在很多外行管理内行的情形，让很多技术（业务）骨干不服气。
（1）如果领导是个外行，就要下功夫补一补技术（业务）知识，最起码不能让大家“诟病”瞎指挥，适当的时候给大家露一手，让大家觉得你不是花拳绣腿。
可以参考《亮剑》赵刚被李云龙瞧不起的时候，赵刚在战斗中来了个“百步穿杨”，从此全团人心服口服；
（2）如果领导本身就是内行，只是业务能力不是顶尖，那可能会被一些拔尖骨干瞧不起，这是正常的。
一般来说，有本事的人大多有股傲劲儿，他不光看不起你，大多时候他是看不起所有比他弱的人。不过，“技而优则管”，他没有当上领导，一般来说都说明他是情商欠缺——心直口快（我讨论正常情况，如果别人各方面都不输你，你凭关系上位不在此讨论之列）。
所以，对于这种人，找机会多吃几顿饭、喝几次酒、唱几次歌、或者…几次……（你懂得~）只要交了朋友，相互吐了心事，以后啥都不是事儿。
（3）领导必须持续不断学习，让大家觉得你总是“博学多才”，遇事儿总是有办法。
领导必须花更多的时间和精力去不断学习、不断提高，不一定是业务内容，可以是其他方面的内容。这样在开会讲话的时候，才会言之有物。
2个人日常品质欠缺。
“金无足赤，人无完人。”每个人都有缺点，领导也不例外。但是有些严重影响领导权威和领导力的缺点必须改正，特别是影响工作成果的缺点、影响团队团结的缺点、影响下属对你正确认知的缺点等等。
比如喜欢喝酒，当领导以后一定要适量喝，喝酒多半会误事儿。
比如小便宜，当领导以后一定要看得远，不能贪小便宜，不能贪工。团队的功劳，越分越大、越分越多。
比如抠门，当领导以后不能只顾着自己，要想着团队的每一个人，给予每个人帮助，让大家心底里觉得你是好领导。
比如稳重，当领导以后不能再嬉皮笑脸，要尽量沉着稳重，让大家觉得跟着你踏实可靠。
比如同事关系，每个人都喜欢与自己喜欢的人有更多交集。但是当领导后，不能凭感觉偏谁远谁，你说的每一句话做的每一件事都可能被下属解读为某种指向意义。
再比如异性关系，每当领导之前可以跟异性同事开各种尺度玩笑，当领导以后必须“兔子不吃窝边草”。
……
3知人善任方面欠缺。
领导主要是管人和管事，管人通过理事，管事在于用人。
寒星认为用人就是两个方面：知人善任和人才培养。
（1）知人善任。领导需要通过各种渠道了解每个人的相关信息，分析并总结下属每个人的特点：
他在乎什么？——激励方案的依据
他能力如何？——培养定位的依据
他适合哪方面的具体工作？——工作分配的依据
他的工作习惯是怎么样的？——创造适合他发挥工作能力的环境
他的生活习惯什么情况？——比如他经常迟到早退，我就让他统计部门考勤，作为奖金发放的权重系数之一。
他的家庭情况如何？——员工谈心的时候，适当体现领导关怀
（2）人才培养。领导需要给部门制定淘汰机制，不断淘汰老人、引入新人，培养自己的嫡系绝对支持者，才能掌控部门工作氛围、舆论氛围。
一方面，淘汰机制可以让下属有危机感（特别是今年疫情影响工作难找），也可以向上级领导体现你的管理手段；
另一方面，新人进来可以打破下属原来的“一团和气”，避免他们结团对抗，同时也是在新人中培养自己的嫡系。
切记，培养自己的嫡系支持者，需要有消息灵通的下属给你汇报各种思想动向，也需要有业务能力强的能够在分配工作、执行工作中带动积极氛围。
当然也许还有其他方面，寒星认为这三个方面是最重要的。
请他帮忙
指挥不了，就不用
题主所问：“你有指挥不动的下属吗？”我可以明确的回答：“有”，而且还遇到不少。但从题主的这两个问题来看，重点是在“如何克服这个问题”上。
换一个问法就是：为什么指挥不动？怎样才能指挥得动？
这两个问题是相互关联的。前一个问题不解决，后一个问题也解决不了。
为什么指挥不动？
首先，这是领导者的号召力问题
没有号召力就没有驱使力，也就是你所说的指挥不动。而号召力不仅源自权力，更源自领导者自身的魅力和感染力，源自领导者的威信。
我刚某单位任职时，年纪比较轻，又是“空降”过去的，大家对我不了解，于是，就有有些人不把我放在眼里。经过一段时间相互了解之后，这个情况就改变了。这说明，号召力是在与下属的不断互动中建立起来的。
其次，这是领导者的能力问题
在工作中，如果领导者看问题、分析问题、解决问题的能力不能超越下属，就很容易被下属所看轻。这个能力也不是权力所能决定的，而是由领导者自身的学识与修养、思维方式和经验所决定的，这就要求领导者要有更强的学习精神。
怎样才能指挥得动？
老子说：“悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓’我自然‘。”意思是，最好的统治者是多么悠闲。他很少发号施令，事情办成功了，老百姓说“我们本来就是这样的。”由此可见，真正的指挥不在于强力的驱使，而在于下属的自觉性。
第一，密切关系，达成默契
内部关系好，上下之间能够达成默契，指挥自然就顺畅。就像部队一样，形成“尊干爱兵”的局面，内部关系就好了。平时要与下属多沟通，增进感情和相互理解，对下属的成长和实际问题要多关心，力所能及地给予解决。自古都有“爱兵如子”之说，这是经验。
第二，以身作则，率先垂范
孔子说过：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从“；还有一句俗话：”喊破嗓子，不如甩开膀子“。这都说明，领导者自身的带动作用是最有效的指挥。
第三，完善机制，责任到位
我们都知道，机器的自动化主要来自于程序的设定。人虽然不是机器，但只要机制合理，包括薪酬机制、奖励机制、晋升机制、处罚机制等，并保证责任到位，也是能够起到”自动化“作用的。
小结：要想解决指挥得动的问题，领导者首先要指挥好自己，解决自身所存在的问题；在此基础上，应搞好内部关系，发挥带头作用，并建立健全相应的机制等。
请关注@东泽话职场，了解更多适合您的内容，将伴随着您进一步发展。所谓的指挥不动，一般有两种情况所导致。
1、是不服你。
2、是不认你。
这两个看似有点相同，但却是区别很大的两种情况。
先说第一种情况：不服你。
不服你这种情况下，有的是不服你的能力，有的是不服你的为人。
但不管是哪种不服，他都不会听从你的指挥。
举个例子，他跟你原本是平起平坐的，结果在一次竞岗的时候，你因为是老板的亲戚所以成了他领导。那么这时候他自然不会服你。
能力或许你是有的，但他一定会认为你是走后门上位的——不管你是不是真的有本事，但如果有这种裙带关系这就是正常现象。
再说第二种请：不认你。
所谓的不认你，也就是你跟下属同事之间没有达到比较融洽的关系状态。甚至还有点敌对的样子。
这时候他是不会听从——或者内心里不听从你的指挥管理。
那么该如何解决呢？根本问题，其实就是要通过一些办法来让下属把你当作“自己人”。
给你三个办法步骤参考：
第一步：谈心问问题。
不管他是否愿意，私下谈心总归是一个可以初步和对方达成良好开始的步骤。
通过谈心的方式，让对方把心里话多多少少透露出来一点。
只要他愿意开口，总能够缓解一点不和谐的关系。
第二步：组织或参与集体娱乐活动。
比如跟同事一起开黑打游戏、组队打球等等。
只要跟团队多几次集体娱乐活动，相互之间的心结都会有所松动。
逐渐让大家更和谐相处。
第三步：用你的能力给予下属需要的帮助。
举个例子，平时大家的业绩平均水平一般，比如满分10分，平时大概就是7分。
那么通过你的带领，你的管理能力、业务能力等让大家把业绩水平提升一个档次，比如到了8分9分甚至10分。
业绩水平提高了，自然收入就高了。谁不喜欢能够带领自己赚钱的领导呢？
这样一来，大家不仅认同你的为人处世了，还佩服你的专业能力。
大家才有可能把你当成他们的“自己人”，工作都是为了互相成就，就不存在听不听指挥的问题了。
曾经有过！不能怪下属，还是怪领导自己本身有问题。
你指挥不动你的下属，关键是你在他心目中没有权威感。
下面告诉你三个提升权威感的方法：
第1个方法就是你足够专业。你比他更专业，你要比他更会干，你要能想在他的前面，如果这样的话，你怎么说，怎么批评，怎么安排对方，对方都能服你。
第二就是你够奉献。如果你的能力，你的经验这方面还不足以hold住对方，那么你就要通过自己的姿态，自己的道德情操，自己的行动、奉献来打动对方。让对方真正从心里敬畏你。
第三就是合理的奖罚。奖就要奖的对方心花怒放，罚就罚的对方胆战心惊。只要你一碗水端平，让所有的人认为跟着你这样的老大公平、公正、公开。努力工作就一定能得到所想要的，不努力工作就一定会得到应有的惩罚。
好了，只要你在对方心目中树立起了权威感，你在指挥他就动啦！
下属指挥不动，一方面可能是公司和你的问题，另一方面可能是这个下属的问题。怎么克服？
1、完善公司的各种制度，包括管理制度、薪酬制度等等，公司是否做到按程序办事，对每位员工都体现了公平。
2、召开全体员工会议，了解下属们对公司的哪些有不满，特别是这位下属的情况打听一下，根据可行性整改。
3、经常组织团建和集体活动，增加公司凝聚力、向心力，让员工有种归属感。
4、体察员工的辛劳付出，关心爱护自己的下属，尊重和保障每一位员工的权益，不能对员工有过分的行为。
5、改变策略，虽然指挥不动，但是可以你可以主动找下属沟通了解他为什么这样做的原因，也许他有他的难处，多多在其他同事面前维护下属，不要给下属太大的压力，注意与员工说话的方式方法，理解员工。
6、以理服人、以德服人，领导要起带头作用，在员工面前树立正能量形象，对自己要求严格，并不断提升自己，让员工以你为榜样，清正廉明，有理有节。
凤凰成龙观点：没有带不好的兵，只有不懂领导艺术的将军
在职场中下属形形色色，如何将他们整合一起统一作战，全看领导的领导艺术。职场中下属不听指挥也分情况而论，站在下属和领导角度可以简单分析如下：
站在下属角度
工作分工不明确。作为大部分职员，工作方面只做自己职责份类的工作，要想让他们多做一点基本不可能。因此当领导工作分工不明确的时候，下属未必会全力配合，必然会影响工作效率。
奖罚不分明。作为下属最常抱怨领导奖罚不分明，如果能够抓住每个下属的预期，合理安排工作和奖罚，相信下属必然会努力服从指挥，因为伴随而来的是与自己息息相关的利益。
不能一视同仁。作为职员也很讨厌领导厚此薄彼，不能一视同仁。如果领导能够视下属为自己兄弟姐妹，同等对待，相信下属也会拼死卖力。
站在领导角度
军纪是否严明。作为领导首先得抓军纪，如果没有规则可依，下属必然会我行我素。如果军纪严明，那就必须按规矩办事，当有违规者必须给予惩戒达到警示其他人的目的。
激励制度是否合理。作为领导要想领导好下属，就必须有合理的激励制度，做到奖罚分明。不能只想着让下属干活却不给奖励，短期下属可能会配合，但长期必然会激起怨恨。只有领导及时合理的给予下属实惠，下属才会心甘情愿的服从。
关怀是否到位。作为领导不仅要给予下属物质利益的保障，还需给予情感精神的关怀。长期的高强度高压力下，员工虽然收获了金钱，但精神方面也会有所压抑，因此作为领导要及时关怀和疏导下属的不良情绪，给予正确引导和实质的帮助。
职场如战场，只有懂得领导艺术的将军才能带出能征善战的士兵！
欢迎留言、分享、关注凤凰成龙，必将呈现不一样的职场见解，帮助更多的人乘帆破浪。
这是领导力问题，领导力的能力就是识人用人的能力！你的下属是什么样的人，他的优势，劣势是什么？岗位匹配度如何？你是否都清楚？
如果他是个要面子的人，你是如何分配工作的？如果他是不具备独立思考能力的人，凡事需要领导安排的人，你是否多过问一下，帮他梳理工作方式？如果有的个人能力很强，单打独斗，不善于团队合作，你有没有在这方面强化，让他意识到团队合力的重要性？
作为领导，不仅仅是指挥下属，更多时候是帮助成长，让他们在企业呈现优势价值，如果能做到这点，相信，你这位领导也是为德高望重的，深收下属敬重与喜爱的下属，更是愿意追随的领导啦！
下属指挥不动，可能有如下的一些原因:
一、员工本身职业成熟度不高，叫不动；
二、员工对你不认可，不想听从命令；
三、员工不清楚到底需要他做什么，没有执行力。
结合以上三种情况，佳丽三千生涯规划老师想给予以下的小建议：
一、员工本身职业成熟度不高，所以叫不动。
这一类型的员工，我们也叫做缺乏职场经验、职业认可度不高、老油条或者是工作不积极。这一类型的员工，因为某些因素，个人成就度不高，认为工作做不做无所谓，所以不会在意领导的工作指示要求。
李经理有一名下属，今年刚刚毕业一年，换了两份工作，来公司之后，李经理群里让她完成某个工作，她假装看不到。每次电话联系都是关机，三个月之后，李经理以试用期不符合工作要求为由，不让她转正。李经理这位下属还是新人，可以不转正，那如果是我们的职场老员工呢？
可以做如下工作：
沟通：了解员工的真实想法，是什么原因让他不想做，是因为这些工作是他不喜欢的，还是因为本身动力不足，或者是个人能力不行无法完成，了解情况之后，根据情况再给予调职或者换一些有挑战性的工作给员工。
二、员工对你不认可，不想听从命令。
员工因为对上司的不认可，觉得不想在他手下做事，而产生了消极状态。这种情况下，可以做如下工作:
了解情况：下属是因为什么事情，而对自己心怀不满，是因为误解过还是彼此不服气对方。
如果是误解，在解开误会之后，如果员工还是继续保持这样的态度，建议可以调整岗位、或者谈离职；
如果是彼此不服气，可以让员工做一些更有挑战性的事情，或者沟通他想尝试的事情，根据其个人意愿给予机会去表现自己。三、员工不清楚到底需要他做什么，没有执行力。
我在我的一篇文章里说过，关于上司委任工作的要求：（详见《为什么下属总是交不出我要的成果？欠缺了任务规划和委派任务能力》）
同样是委派任务，有没有做到以下四个节点，结果很不一样
一、要说明目的
有一家上市公司，遇到了很大的品牌风险，网上有一则对这家公司的不好的言论。因为这家企业刚好有一个很重要的项目，正好在最重要的节骨眼，一定不能出现网上的不好言论，这一天内必须处理完这个风险事件。结果领导跟品牌部门下达任务的时候，因为时间着急，只说了一句：网上有个不好的言论，你们赶紧处理下。品牌部门想着，就是网上的不好言论，影响也不大，于是，部门经理就让下面的专员去处理，一来二去，专员又觉得是小事情才让他处理的，于是又慢慢悠悠处理这件事。待领导发现网上言论发酵的时候，已经无法收拾。二、说明时间
我们经常发现，有些领导要求任务的时候，就一句话：
尽快完成这件事。
但是并没有说，尽快是多快，今天，还是明天？
如果领导没有指示时间的时候，下属就会以自己的想法，慢慢来。因为一周，也是尽快。
三、说明资源
领导可以告知下属，可以利用的资源有什么，这样员工可以少走很多弯路。
上司跟下属说明工作的时候，可以给予一些资源介绍，这样一来下属也知道应该找谁帮忙。
四、说明范围和品质
有一次，部门经理跟秘书说：“你帮我把这份报告整理下，要漂亮点。”
结果秘书用了一个很精美的文件夹把资料夹起来。给了部门经理的时候，部门经理目瞪口呆。
实际上，部门经理所说的：漂亮点。是指把里面的内容优化，格式优化。
如果做到以上几点，相信下属就可以很快领悟你的要求，并执行相关的工作了。假如下属还是不转变，真的是因为个人工作意愿度态度，为了保证团队氛围，建议可以考虑辞退。
还有其他的职场问题，可以关注佳丽三千生涯规划。
行政手段+真情关心+发展规划，3步结合让下属全心全意干好工作！
指挥下属，先得基于一个基本条件，下属还愿意在这个岗位上工作，如果碰到那种万事无所谓、就等合同到期混日子的下属，建议还是早点开掉为上！
首先来看行政手段。工作是有一整套严密的规程的，个人不能凌驾于制度之上，哪怕个人再有情绪，对分配的工作再不满意，或者对合作共事的同事意见再大，那也得先完成工作再考虑其他的调整。这点，要求上级在安排工作的时候，明确要求，严明纪律，规定完成的步骤、时间、效果、人员调配等内容，该鼓励表扬的就得大张旗鼓，但是过程中有任何问题，板子就得打到具体人身上，没有任何情面可讲。没有纪律规矩的要求，没有法度严明的氛围，很多事情是办不成的。
其次，来看真情关怀。领导对下属的关心，特别是工作之余的关怀，这个我觉得很重要，当然这个里面得抛开一些别有用心的男领导对个别女下属格外的关心。下属个人家庭困难、赡养父母、孩子教育等等，这方面领导一旦知道了，那么就要尽可能去想办法帮着协调，能处理解决好的固然最好，如果解决不了，哪怕工作之余当个被倾诉者也是可以的，或者帮着下属出出主意，帮着梳理梳理下步打算。不管如何，情谊一定要到。
还有，来看发展规划。我觉得这是最为栓心留人，打造优秀团队的一个关键。用下属，更得培养好下属，下属的发展路径是什么样的，下属的特长又是什么，最合适的提升岗位又是什么等等，上级心理要有数，在合适的机会，下属的各方面的人品、心性、能力都得到自己验证的基础上，可以适当倾斜安排培训、学习等。帮着设计职业发展规划，非常有利于团队建设。
希望回答对你有启发和帮助，也欢迎关注留言交流！
本人在私企和国企都工作过，对这个问题非常有感触。
先说说我在私企碰到的问题，女下属能力很强，希望领导可以给项目争取更多的资源。但是领导并没有一心放在工作上，而且领导新上任，对业务并不专业。所以经常出现指挥不动的情况。因为不服气，觉得领导不了解整个业务，也没有任何帮助。
克服：这种尤其是新领导容易遇见这种情况。应该更快的熟悉业务，积极发挥自己在生态中的资源，为项目组获利，让别人心服口服。
国企的问题，国企很少裁员，大家都有固定的工作，工作稳定并不拼命。如果此时上来一个过于激情澎湃的领导，一上来让别人干着干那，很容易引起老员工方案，导致更难以进行工作，一下子成为了光杆司令，地位尴尬。领导还认为你没有领导力，率领不了员工。
克服：领导毕竟不做底层工作，你也没办法裁员。所以还应该多顺着这些老员工的意愿，更多用薪水和仕途作为吸引力，多多鼓励员工，增加积极性。
不同的情景有不同的解决方法，不同体质内都可能出现这种不服管的情况。领导必须清楚员工不服管的原因是什么，才能对症下药。领导也有领导的难处，员工也有员工的难处。但只有领导跟组内上下一条心，更多人服你，在组织内才能走的更远。得道者多助，失道者寡助。但只有领导跟组内上下一条心，更多人服你，在组织内才能走的更远。
明人不说暗话，当自己的下属自己越来越难以指挥时候，我认为有必要先思考一下，问题出现的原因是什么？然后再根据原因寻求解决问题的方法。
你的下属为何指挥不动
有时候作为管理者，都会陷入先入为主的误区。下属指挥不动了，都会先想是下属出了什么问题，为什么他不听从我的指挥了呢？但是却很少有人会思考，是不是我自己做了哪些行为，才导致下属不再听从我的指挥了。
全面客观的分析原因，看是否是因为缺乏和下属的沟通、长期没有认同下属的工作、对下属不信任，对下属的管理过于严苛、是否因为自己的处理不当使得下属心寒等等。
自身出发，主动寻求问题的解决
1、提升领导力水平
管理者对于下属指挥不动，来源于对员工没有行动号召力，其本质在于管理者自身领导力水平有待提升。
优秀的管理者可以寻求个人与团队目标的双赢，可以激发员工的主动行为能力，而非被动的完成任务，指挥本身就具有极强的命令口吻，而领导力更多的是带领和引导，让员工自发的去完成任务。
2、付出而非索取，给予下属足够的赋能
指挥不动下属可能是由于没有给予下属足够的赋能，只是不断对下属的行为进行索取，导致下属在工作中迷失方向，觉得工作越来越偏离自身的目标轨道，不能学到更多的技能，只是在帮领导办事，时间长了自然有对领导的指挥较为排斥。赋能的意义在于让下属在完成工作的同时得到新的技能，学到新的知识，让其不断进步。
3、信任下属，给下属放权
有时候领导管的太严，是的下属没有任何的权限，但是又要处理和解决问题，这就导致了很多时候对待工作无从下手，时间一长，自然是指挥不动。
因此放权就显得尤为重要，放权的基础在于信任下属，否则就会对下属的行为产生怀疑，导致凡事都亲力亲为，这样不仅自己累，下属也得不到成长。在充分信任下属的前提下，给予下属一定的执行权限，这样不仅积极性的到了提升，办事效率也可以得到提高。
总结：指挥不动下属多从自己身上找原因
员工指挥不动，领导者多应自省，给予员工足够的任性，适当放权，多于员工沟通，建立良好的反馈沟通渠道，让员工和公司目标保持同一方向，这样不仅可以推动员工的主动积极性，还可以提升自己的领导力，达到理想的双赢。
这个问题问的好啊。见过不少会管理下属的领导，关键在于要利用好一点“利出一孔”。指挥不动，主要说明你的管理能力水平不到家。举个见过的难管的下属被善于管理精通员工下属心理的领导制服(心服口服)的例子。
1.首先私下打听好各个员工的过往，分层次对症下药。对于积极上进的有才能的员工，给予充分的尊敬和信任把大项目有极大好处(出名利)的活分配给他干，过程中不过多干涉只是给予鼓励加油和肯定，员工遇到困难时，尽力帮忙(需领导不断的充电学习专业技能)。当出成绩后，要通过正式的奖励途径，为他争取推荐各种荣誉称号。后面自然而然这员工也念领导的好，相得益彰。
2.对于不干工作只拿工资的下属。这种下属总有求的东西，这社会工作职场，无求无欲的人，几乎没有。只要领导多观察，总会发现这员工求啥，然后给予他啥。再变相得剥夺，反复几次，这员工也会怕你，这样就指挥的动了。
呵呵，不多说了，关键是会运用，运用好“利出一孔”
【张白观点】：“指挥不动下属”是结果，我们首先要分析其原因。可以从各自所站角度入手：上级自身领导力，下属个人职业素养。此结果可能是因为其中一个点，也可能是两个点共同作用的结果。我们要解决这个问题，就需要从上级和下属这个视角，分别做出应对方案。
对于管理者，通过三个方面，提升自身领导力
一个合格的管理者，必须能依靠自身的品格和智慧的力量，不断激励众人朝着组织的目标奋勇向前，最终完成组织赋予的使命。提升自身领导力，管理者可以通过三个方面入手：信任是领导力的基础；为团队设置美好愿景；确立奖惩规则，保证团队执行力。
01，信任是领导力的基础
领导力始于你和你对自己的信任。但是，只有当他人也信任你时，你的领导才能继续。如果你的下属不信任你，所有发展领导力的项目，所有提供的建议和技能的课程都毫无意义。获得下属信任，我们需要注意三个关键点：真诚，信誉，价值观
001，真诚是让下属信任的前提
美国心理学家安德森制定了一张表，他列出了550个描写人的形容词，并让大学生们指出他们喜欢的品质。结果很明显表现出，“真诚”获得了最多的认可。后来又有相似的调查，针对追随者对领导者的期望，得出了受人尊敬的领导者的品质。只有4种品质得到了60%以上的投票，而“真诚”这一项列第一位，占受访者比例的85%。真诚意味着讲真话，拥有道德原则和明确的目标。你的下属需要相信你是正直的，才会使他们觉得你值得信任。同时，真诚待人还要求真诚的面对自己，反思以下对你来说什么是真正重要的。这意味着你要深刻的理解什么东西是你真正值得付出一切，值得追求的。你必须坦诚的面对自己的优点和缺点，让你知道自己哪些是值得保持，哪些是必须纠正和改善。
002，信誉是让下属信任的基础
库泽斯-波斯纳领导力第一法则：如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息。领导者的信誉是关键。当人们说他们的顶头上司表现出很高的信誉时，他们更有可能：自豪的告诉别人他们是组织的一部分，有很强的团队精神，认为他们的个人价值观与组织的价值观是一致的，能全身心投入到工作种，有主人翁意识。
另外，当人们说他们的顶头上司信誉很低，他们更有可能：只有在严密监督下干活，讲金钱做为主要动力。一旦组织出现问题，就考虑另谋出路。
如果你打算领导他人，就必须与他们建立能够满足他们期望的关系，也就是你应该成为他们可以信任的人。人们愿意追随你，是因为他们相信你是可信的。
领导者做到言行一致时，下属就会对其做出“可信”的判断。这一认识使我们得到了创建信誉的一个捷径。它就是库泽斯-波斯纳领导力第二法则：说到做到。
003，价值观驱动承诺，赢得信任
你无法对你认为不重要的事情做出承诺，谁也做不到。同时，你无法对与你的身份和自我认识不相符的事物做出承诺。你明确了它为什么值得你如此，你才会为了它花费时间，精力，做出的牺牲。要想有效的领导你的下属，你首先要知道你自身的价值观是什么。
阿琳-布鲁姆是带领着首个全女性团队登上安纳普尔纳峰的领导者，当人们问她怎么在艰难时刻保持前进动力的时候，她说道：“只要相信自己所作的事情是有意义的，我们就能克服恐惧和疲惫，迈出下一步。‘当前进变得非常艰难时，你需要的不仅仅是顽强的意志，你还要找到做这件事情的目的和意义。只有明确了价值观，你才有信心在合适的时候，做出艰难的决定，果断采取行动，并掌控你们团队的方向。同时，当你的个人价值观和组织价值观一致时，你才能带领你的团队向组织做出承诺。
02，为团队设置美好愿景
《盗梦空间》里面的莱昂纳多有一项叫做“摄梦术“的绝技，可以在人们精神最为脆弱的时候潜入这些人的梦中，窃取他们潜意识里有价值的信息，然后帮助客户判断目标人物下一步战略决策。这个过程称为造梦。他通过造梦，将他与客户事先设计好的思维植入道目标人物脑中，从而达到控制目标人物思维的结果。现实中，我们对下属的造梦，其实是类似的，将一种想法植入员工脑中。在此之前，管理者需要知道员工需要什么，而梦想就是他们的美好愿景，是他们启航的原动力，而管理者就是船长。
设置愿景需要明确三个目标：设立的梦想大于困难；梦想成功转移到下属；统一愿景，达成共识。
001，梦想足够大，大过所有困难
管理者的职责就是去解决困难，当你的梦想足够大，现实就不那么重要了。团队的成就不是由我们遇到的问题决定的，而是在我们一步一步将问题解决中决定的。而团队的未来，其实就是解决问题的态度决定的。拥有远大梦想的管理者，可以把本来一无是处的东西变得很美好，因为他的眼光总是高于团队得眼光。
在这里我要再次提到管理学大师德鲁克讲过那则盖房子的故事。有一个企业家，他分别问三个正在用石头盖房子的石匠在做什么，第一个石匠说：“我终于找到一个好工作，我在维持生计。“第二个石匠说：”我正在做一流的石匠活，做得不错。“第三个石匠则说：”我正在建造一座教堂.”这三个石匠的回答代表了三种不同的人生境界，他们的追求不一样。而从团队的角度看，前两种停留在个体生存层面，最后一个回答则上升道了精神层面。你要影响别人，就必须先影响他的思维。设置一个足够高的梦想，可以让团队面临困难之时，毫不退缩，大步向前。
002，确保梦想成功转移给下属
你需要将自己的梦想变成你下属的梦想，就像如果你要去融资，就必须给投资者造梦。让他们成为你决策和战略的忠实拥护者，对你的项目产生兴趣，继而对你个人产生信心。团队管理也如此，你要不断的给你的下属造梦，目标就是把自己的梦想变成团队所有人的梦想，以及变成公司的集体梦想。
有一个老板，他讲了一个故事：他在一个小镇上开了一家小餐馆，开始的时候他只关心怎么赚钱，赚更多的钱，不太注意给员工造梦。结果餐馆生意一直不太好，员工也不怎么努力，让他很沮丧。但是后来他无意中表扬了一个服务员，说她工作很负责，并随口说餐馆做大了不会亏待她。令人惊讶的事情发生了，这个服务员开始到处介绍人到店里吃饭，她的好多朋友都被拉进来了。由此可见，一旦你开始给你的员工造梦，并成功的传递到了她的脑子里面，你会看到出其不意的效果。只有学会给手下设置梦想，并激励他们努力，你才能成为当之无愧的领导者。
003，统一愿景，达成共识
做为一名领导者，你在建立愿景的之时，必须确保整个愿景是在团队中达成共识的。团队成员具有多样性的特点，每个人可能来自五湖四海，都有不同的背景。他们的价值观，人生观，工作观必然各不相同。在建立愿景的时候，如果不能足够了解你的团队中每一个人，影响每一个人接纳你的愿景，那么注定你的努力将白费。
在团队内部，多样性需要得到承认，不同的观点需要被鼓励。但是，统一的团队精神却不能改变，统一的目标必须不可动摇。这样可使得手下的员工齐心协力，像拔河一样拧成一股大绳朝同一个方向前进。
03，确立奖惩规则，保证团队执行力
只有确立了奖惩规则，才能保证团队的执行力。我们分别从奖惩对象，奖惩方式，奖惩力度三个方面进行分析。
001，明确奖惩对象
有一家公司对一批员工进行了表彰，但是当中有相当一些人，在大多数员工看来是不应该得到奖励的，因为这些人工作表现很一般，无论业绩还是态度。于是，大家对此得出一致结论：巴结老板和上司，比工作卖力更重要。从这开始，该公司的风气变得非常差。
由此可见，在确定奖惩规则的时候，什么对象需要被奖励，什么对象不能被奖励是非常重要的。你提倡什么风气，就要奖励相对应的员工。管理者需要确定一个团队信仰，对待每位成员都是公平的，奖惩的对象确是有针对性的。
002，选择奖惩方式
我们采取奖励的方式，大多习惯与金钱有关，比如上下班迟到，罚款100元；当项目完成之后，对员工表现突出的，就会发放一定的项目奖，当工作表现不佳的时候，就会从工资里扣除一部分罚金。只是这一种方式吗？显然不是。
员工除了金钱奖惩之外，应该还有职位晋升，带薪休假，培训深造，开表扬大会或者委以重任。解雇，降职，批评等惩罚手段也可以起到明显的作用。
003，控制奖惩力度
奖惩也需要控制力度，针对不同的员工，力度也应该有所不同，但也非厚此薄彼。古人云：“不患寡而患不均。“在这里，我们认为的”均“，是指我们在做惩罚制度的时候一定要本着对事不对人，一视同仁的基本原则。一个新员工和一名老员工犯同样的错误，惩罚天壤之别，对待自己亲的人和对待与自己关系平淡的人，惩罚也是完全不同，这样的管理错误必然导致众叛亲离。
对于员工，通过三个建议提高职业素养
对于员工，分别从工作的意义，怎么去工作，对待上司的态度三个方面给出三条建议。三个建议分别对应员工的工作的意义，工作的态度，职业道德三个重要落脚点
01，工作的意义：忠于你的工作就是忠于你自己
很多人说：“我工作只是为了赚一份薪水，大头都在老板这边，我为什么要这么拼命？”基于这个看似正确的话，很多人学会了在工作中，偷奸耍滑，能出一分力，绝不出二分。对此，我想说的是，你忠于工作，其实就是忠于你自己。工作的意义就在于实现自我的价值，为自己每天多一点的提升而努力。
当你忠于你的工作，一丝不苟，勤于钻研，看起来是给公司创造了利润和价值。其实，也是在为你自身价值添砖加瓦。当你养成了敬业的态度，能够将每一份工作做到尽善尽美的时候，哪个老板会亏待你呢？就算老板看不到，你也可以轻而易举换个方向，找到能真正实现你价值的地方吧？
02，工作的态度：每一件事情都值得去做
卢浮宫收藏着莫奈的一幅画，描绘的是女修道院厨房的情景。画面上正在工作的不是普通人，而是天使。一个正在架水壶烧水，一个正优雅的提起水桶，另外一个穿着厨衣，伸手去拿盘子。我们可以看到，即使是日常生活中最平凡的事情，也值得天使们全神贯注的去做。行为本身并不能说明自身的性质，而取决于我们行动时的工作状态。工作是否单调乏味，往往取决于我们做它时的心境。人们看待问题的方法是有局限性的，我们必须深入其中才能发现它的乐趣。
还记得我的第一份工作的第一个任务就是机械的PCB走线，完全跟设计无关。然而到后面，我真正进入其中的时候，才发现正是因为这些机械的重复工作做为铺垫，才让我后期的研发设计更趋完美。
03，做为下属的职业道德：对你的上司抱有感恩之情
很多人谈论自己的上司的时候，总不免皱起眉头，开始抱怨上司的刻薄古板，脾气暴躁，无法相处等等。我要说的是，最好的方法就是走到老板的面前，自信地，心平气和的告诉他：你的管理方法不合理，我无法适应，并且提出自己的改革意见。你甚至可以自告奋勇去帮助他改正一些不好的习惯。如果因为他不愿意改正，那么你还是选择离开他吧，毕竟在这样的环境下，你不会愉快，更谈不上努力工作，提升自己。把自己的将来浪费在为了那份眼前的薪水，选择妥协，是极其不明智的。
成功守则中最伟大的一条定律就是待人如己，如果你的上司并不是如上所说那么的古怪不可相处。那么请站在他的角度考虑问题，他并不比你多几条胳膊几条腿，他也是一个普通人。他也会有自己的喜好和厌恶的事情，他也会有心情不愉快的时候。多一些理解，毕竟他才是那个面对客户抱怨，担着巨额金钱风险，给你每月开工资的那个人。
结束语：“指挥不动下属”的根源在于管理者和员工两个站在不同立场的方面。管理者加强自己的领导力，员工选择正确的职业观。通过来自这两个方面的合力，才能让我们的工作更加高效
如果觉得有用，请点击【关注】@张白的职场人生，与你一起分享职场干货，探讨职业人生
我是岁月凯旋，很高兴分享职场冷暖。在现代职场，员工崇尚个性，人员流动频繁，无论是大机关，还是小单位，常有一些下属，让领导不好驾驭，指挥不动。成了单位管理的一个难题。
这些指挥不动的下属，主要有以下四种
一是自我中心型
这种人天下老子第一，喜欢张扬个性，对安排的工作挑三拣四，对分配的任务挑肥拣瘦。
二是恃才傲物型
这种人要么自己有才，要么身后有人，要么不把工作当回事。
三是偏执较真型
这种人性格固执，遇事爱钻牛角尖，对领导有偏见成见，把为难领导当乐趣，把对抗组织当本事，就喜欢和领导顶牛。
四是行为边缘型
这种人自我封闭，我行我素，游离于组织之外，缺乏合作意识和职业素养。
指挥不动的现象，对一个单位的危害，是显而易见的。
影响工作，败坏风气，激化矛盾，伤筋动骨。如果一个单位指挥不动的现象，不制止，单位的执行力将大打折扣；如果蔓延扩散，就会有千里之堤，溃于蚁穴的危险。
指挥不动现象的治理之策
一是要以过硬的素质折服指挥不动的下属
打铁还需自身硬，驭众更需本领强。管理者做到：
以德立威，坚持以良好的道德操守，赢得下属的支持和信赖。
以才立威，工作都能拿得起，放得下，业务精通，是本专业的行家里手，这样说话，腰杆才硬，下属才不敢跟你较劲。
以严立威，要求别人做到的，自己首先做到，要求别人不做的，自己坚决不做。处处模范带头，时时严格自律。
用管理者高尚的道德情操、过硬的能力素质、严格的自我要求，就能做到不怒自威，达到“不战而屈人之兵”的效果。
当诸葛亮初掌帅印，尽管刘备对他以师礼相待，但自恃武艺高强、战功卓著、背景特殊的关羽和张飞，根本不把他放在眼里，成了一对典型的指挥不动的下属。但在火烧新野大获全胜之后，这两个指挥不动的下属，终于心悦诚服。原因何在？他们不是屈服于诸葛亮的权威，而是折服于诸葛亮的军事才能和指挥才干。由此可见，过硬的本领是立身之本，也是解决下属听指挥的根本之策。
二是要以豁达的胸怀包容不听指挥的下属
真正聪明的管理者，不会让自己陷入和下属的“缠斗”之中。领导者的成功，80%的因素来自于情感，只有20%来自于权威，领导的胸怀是委屈撑大的，你能容多少人，你就能管多少人。
要包容下属、理解下属、善待下属，真诚的与下属沟通，人心都是肉长的，石头都能捂热，要主动学会换位思考，不能高高在上。
要尊重下属、关心下属、帮助下属，少搞一些强迫式、命令式、压服式的管理。
总之，要防患于未然，治病于未发，用良好的沟通，真挚的情感，温暖的态度，做到仁至义尽。
三是要严格的奖惩规范不听指挥的下属
俗话讲，慈不掌兵，义不理财，要存菩萨心肠，行霹雳手段，做到奖惩分明，该奖的奖，该罚的罚，该开除的坚决开除，用严格的奖惩，管住不听指挥的下属。
1976年6月27日，以色列特种兵长途奔袭，解救被巴勒斯坦游击队劫持的105名以色列人质。行动开始前，一名以色列士兵，用母语希伯来语，大声喊道，“我们是以色列士兵，接你们回家，请你们立即就地卧倒！”
所有以色列人质都听懂了这段话，并迅速卧倒在地。而巴勒斯坦士兵并不知道喊话的意思，还依然站立着。一颗颗子弹向所有站立的人飞去，以色列特种军人发起了猛烈的攻击，站着的人一个个倒下了。
不过在这场战斗中，除了劫持分子，还有三个以色列人质也倒下了。有两个年轻的以色列男子，他们听到指令后，却凭着自己的胆量，想站着看看事情的发展，但遗憾的是，他们再也没有听从指挥的机会了。还有一名遇难的以色列男子，则是刚刚卧倒后，看到以色列士兵冲过来，惊喜的要上前拥抱，却被当做隐藏的劫机者射杀了。
没有人会否认，我们正在迎来个性化时代。但这绝不意味着我们可以各行其是。
我是岁月凯旋，分享职场冷暖，请交流关注，祝幸福平安！
我是@管理师小鹿，下面是我的回答：
当领导最尴尬的就是，你的员工，你指挥不动，TA根本就不把你放在眼里。
员工指挥不动，一定事出有因，所以，你要找出原因，才能对症下药。
一、你的能力不行
你的下属遇到问题，你不能帮TA解决，这让下属认为，有没有你这个领导也差不多，没有你更好，省得汇报工作了，不是吗？
员工都希望自己的领导是一个本领域专业的人士。
员工最怕你不懂，还要瞎指挥，为了树立权威，强行要求，增添了工作量不说，问题依然在那里，一点屁用都没有。
员工会有幕强心理，TA们会崇拜强者，喜欢追随优秀的人，但同时也有点瞧不起弱者，所以，作为领导的你，一定要提升你本身的能力，赢得员工的尊重。
二、不倾听，不了解实际情况就决策
有一句话：领导动动嘴，下属跑断腿。
这种领导作决策很主观，没在一线，又不倾听一线员工的意见，自以为很厉害，结果一锤子打下去，打歪了，耗费了大量的人力物力，却做了无用功。员工都怕这种领导，不做加法，纯添乱！让员工跑断了腿，也没解决核心问题。
所以，遇到这种领导，为了避免麻烦，员工不一定按照你的指令来执行。
三、你是新领导，还没有树立起威信
人心都是肉长的，老领导调任或离任，员工心中会有一定的不安情绪。
因为你刚来，还来不及展示你的能力和人格魅力，这让大家不了解你，可能TA们都在观察你，所以短时间内不信任你，也是很正常的。
你需要尽快融入到这个团队之中，熟悉每个员工的个性特点，多沟通，让大家接受你，喜欢你，再慢慢切入到工作中，树立起威信。
四、你的员工不想干了，激怒你辞退TA
有些员工很有心计，TA不想干了，想快速辞职，就故意不听从领导安排，故意添堵，这会让领导有一种危机感，赶快招人，快速决策让TA走人，他也就达到了目的。
遇到这种员工，需要好好跟TA沟通，并进行警告！辞职可以，得按公司制度来，辞职期间还得听从安排，把工作做好，并交接好，这是最基本的职业道德，否则将追究责任。
码字不易，我是@管理师小鹿，持续输出「真」职场干货，喜欢是点赞，欢迎评论，一起成长！
当然有！不过指挥不动的下属分两种，一种是真的指挥不动，这个跟管理能力无关；一种是改变管理方法，还是可以指挥的动！
下属不在乎这份工作，领导一般指挥不动！
我有个下属老李，虽然按时上下班，但交代给他的任务，基本上全部是敷衍，我也根本指挥不动他，因为他只有一个需求，“求求领导，你高抬贵手，跟我谈谈赔偿金，把我裁掉吧，我要求不多，给我N就行！”。
老李在公司工作了十多年，现在外面有不错的工作机会，但他不舍得自己主动辞职，因为主动辞职拿不到一分钱的赔偿金。但公司现在没有裁员名额，也没有赔偿金的预算。怎么办？这样的下属，实在是很难管理！
这就是职场里最典型的“真的指挥不动下属”的一种情形。一言以蔽之，就是下属根本不在意这份工作。这份工作对他而言，是可有可无的，他不靠这份工作养家糊口，也不在意公司把他开掉。他愿意做的事情就多做点，不愿意做的事情，领导和言细语，还给领导几分面子，领导如果又是狼性又是激励的，对不起，我就不做，看你怎么办？
下属不在意这份工作，通常是因为下属本身就很有钱，很有背景，很有能力，他完全可以随时辞职，然后随时找到一份更好的工作。对这样的下属，领导只能哄着！
下属服从意愿不足，领导一般指挥不动！
所谓服从意愿，指的是下属虽然在意这份工作，但并不太在意你这位领导，说的直白一点，就是下属不认为领导做的是对的，也不发自内心的愿意服从该领导的指挥。有了这种心理状态，下属就会敷衍塞责，领导就感觉“指挥不动”。
下属的服从意愿不足，最突出的表现就是在你这位领导手下，下属干什么都是敷衍，拖拖拉拉，你根本指挥不动；但换一位领导过来，下属立即指哪打哪，执行的嗷嗷叫！
说到底，就是个意愿性问题！而意愿性问题又分为精神层面而物质层面的。所谓精神层面就是不服你，就是不愿意听你的指挥；而所谓物质问题，就是做事就是没动力，觉得不划算。给我2000元，让我给你卖命，你当然指挥不动我！
如何指挥的动？
1、对于“不在乎这份工作的”下属，最好的方法就是换人，其次就是哄着他干点事情，最好是分配给他有点兴趣和成就感的事情，除此之外，没别的方法！人家根本就不差你这份工作，你还想让人家像小学生一样处处服管，基本是不可能的，除非是受虐狂！
2、对于“意愿性不足”的下属，要调整管理方法和激励方法，尤其是激励奖惩措施，不按时完成任务或者执行不到位的，给与一定惩罚；同时，对于一些任务重需要付出较高精力的事情，要给与一定的实际奖励。
总之，对于那些根本不在乎这份工作的下属，除非他自己有兴趣，否则肯定是很难指挥动的，我办公室里有个小姑娘，上海拆迁5套房，我就指挥不动，好在她自己会兴致勃勃做些事情；对于意愿性不足的下属，通常都是激励出现了问题，付出和获得不匹配，比如我让某下属去做某个项目，他天天敷衍，后来了解到，这个项目要付出大量的时间和精力，工资奖金一点也不增加，换我我也不想做，后来设立了专项项目奖金，他天天跟打了鸡血一样！
-END-
点击上方关注【职场再出发】：世界500强资深经理人，为你深度剖析职场问题，全部原创，助你职场再出发！抄袭必究！情到深处自然“动”！
看过《水浒传》的人，对一百单八将印象都很深刻。特别是武松、李逵、林冲、鲁达等。
但仔细想想，这些人哪个好惹？一般人哪个指挥得动他们？只有宋江做到了！
宋江的领导艺术总结起来肯定很多，但我最欣赏他用“情”指挥这帮牛人！
何谓情？不分贫贱为情，不嫌美丑为情，一掷千金为情，帮人到底为情，大碗喝酒大秤称金为情……
单说武松，由于落魄寄人篱下于柴大官人庄上。又因为脾气不好，不受主人及家奴待见。别人喝酒吃肉，他衣衫单薄躲在角落火盆旁取暖。又病又冷，心情骄燥。宋江路过，踩翻了火盆。武松抡拳就要打人，知是宋江，倒头便拜。
宋江不嫌弃武松鲁莽、落魄，待其如手足兄弟。给他做御寒冬衣，同他一起吃饭喝酒……武松要四家，宋江送大笔银子，送出门很远。这个徒手打虎，杀嫂杀西门庆不眨眼的猛汉，从此在宋江手里服服帖帖。
宋江收服武松这段故事，给现代职场上级对付指挥不动的下属的启示：
打好感情牌，做足感情戏，对付不听话的下属可起事半功倍的作用。
针对生活需求用情。武松缺衣少食，宋江满足其需要，暖身暖心。现代职场中，上级只要善于发现下属的家庭生活中的困难，用之以情，一般都能起到良好效果。
针对精神需求用情。武松爱面子最怕被人看不起，宋江待他如亲兄弟，同吃同住。给足了面子。现代职场中，上级对待下级，往往也需要平等相待，切莫盛气凌人，动不动就批评。特别是在大众场合，更要注意相互给足面子。
针对细节用情。武松要回家，宋江亲自送。而且是送了一程又一程，最后还摆酒设宴而别。现代职场中，上级要善于在细节之处用情。比如，下级平时活泼开朗突然情绪低落，就要细致入微了解情况，因势利导解决其困难。
总之，作为上级如果用真心动真情去管理下属，几乎没有指挥不动的！
以上是职场探秘者的观点，欢迎批评指正！